Verbetering processen speerpunt in strategie

Als groothandel en service center is MCB Groep actief in metalen (staal, roestvast staal, aluminium, koper en messing) in met name West- en Centraal Europa. Daarnaast behoren kunststoffen en technische producten tot het assortiment.

MCB heeft 15 werkmaatschappijen en  is een van de grootste voorraadhoudende onafhankelijke (niet verbonden aan metaalproducenten) metaal groothandels van de Benelux. CFO Jos Aarts staat aan het roer van de financiële bedrijfsprocessen. ‘Marktfocus, internationalisering en verbetering van bedrijfsprocessen zijn de speerpunten in onze strategie.’

Wat voor strategie hanteren jullie?
‘Wij willen onze klanten optimaal bedienen door een competitief op de markt afgestemd diep en breed assortiment van hoogwaardige producten en diensten aan te bieden. Wij zijn continue op zoek naar het vergroten van onze toegevoegde waarde voor zowel klanten als leveranciers. Dit niet alleen door het vergroten van het assortiment maar ook door creatieve oplossingen en advies te bieden over toepassing en verwerking van onze producten.
De speerpunten van MCB zijn marktfocus, internationalisering en verbetering van bedrijfsprocessen.’

Hoe zit de financiële functie in elkaar in uw organisatie?
Als lid van de Raad van Bestuur ben ik eindverantwoordelijk voor de financiële functie binnen MCB. Bij MCB international word ik daarbij ondersteund door group controlling. Deze afdeling draagt zorg voor de werkmaatschappij overschrijdende processen op gebied van accounting en control (directives en policies, budgettering, forecasting, analyse, tax). Daarnaast wordt de financierings en treasury functie centraal ingevuld. De werkmaatschappijen dragen zelf zorg voor de accounting en rapporteren volgens de richtlijnen aan MCB International. Momenteel zijn we bezig met de implementatie van een nieuw ERP pakket. Het is daarna de bedoeling om meer administratieve functies onder te brengen in een shared service center.’

Hoe is het financiële proces georganiseerd?
‘Elke werkmaatschappij heeft zijn eigen financiële administratie en een controller in dienst. Zij zijn verantwoordelijk voor het financiële proces binnen de werkmaatschappij. Maandelijks rapporteren zij deze cijfers aan MCB International. Deze worden geconsolideerd en gerapporteerd aan de Raad van Bestuur.’  

Hoe is de strategie van uw bedrijf opgenomen in de planning- en controlcyclus?
‘Elk jaar wordt er een update gemaakt van het businessplan voor de MCB Groep. Hieruit volgen de targets voor komend jaar die worden gebruikt als input voor de budgettering voor het komend jaar. De werkmaatschappijen ontvangen targets in een pre budgetmeeting in juni die als basis dient voor het budget. De afzet en omzet worden wekelijks gerapporteerd en opgevolgd.
Maandelijks rapporteren alle werkmaatschappijen een winst en verlies rekening en balans. Deze wordt doorgesproken met individuele leden van de raad van bestuur. Elk kwartaal vindt er een uitgebreide business review meeting plaats tussen de lokale directie en de raad van bestuur waarbij de business in de breedte wordt opgevolgd (markt, producten, financieel, etc.). Tevens wordt de forecast voor de rest van het jaar besproken en worden acties besproken op negatieve afwijkingen.’

Hoe is het rapportageproces georganiseerd?
‘De afdeling Groupcontrolling verzorgt wekelijks een rapportage over de afzet en omzet van de MCB Groep. Maandelijks worden de financiële cijfers van de werkmaatschappijen geconsolideerd en gerapporteerd aan de Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen. Op kwartaalbasis gebeurt dit tevens aan de aandeelhouders. In de periode oktober tot december wordt het budget opgesteld en volgt in het eerste kwartaal de jaarrekening.’

Zijn er recentelijk interessante procesverbeteringen doorgevoerd in bijvoorbeeld het budgetterings- of rapporteringsproces? Zo, ja welke? En hoe hebben jullie dat aangepakt?
‘Op dit moment zijn wij bezig met de implementatie van een nieuw ERP pakket binnen MCB. Eind 2008 hebben we de pilot implementatie gedaan in België. Dit en volgend jaar zullen de overige werkmaatschappijen volgen. Dit project zorgt ervoor dat onze processen verder gestandaardiseerd en geoptimaliseerd worden en dat de informatie voorziening beter wordt. Aanvullend wordt er een nieuwe consolidatietool geïmplementeerd. Dit gebeurt op dit moment nog met Excel, maar dit kan verder geoptimaliseerd worden.
Als onderdeel van de ERP implementatie zal ook de informatievoorziening gestandaardiseerd worden waarbij er gebruik wordt gemaakt van een geïntegreerd management informatie systeem.’

Wat zijn de kansen en bedreigingen die hierbij naar voren kwamen? Hoe hebben jullie deze kansen aangepakt? En hoe hebben jullie ingespeeld op de bedreigingen?
‘Een project als deze zit vol kansen, maar ook bedreigingen. Het systeem zal een flinke bijdrage leveren aan het behalen van de gestelde doelen voor de komende jaren en ondersteunt bij het verder verbeteren van onze processen. Dit bereik je door vooraf goed na te denken over hoe het systeem een bijdrage kan leveren aan de performance van je bedrijf en de mogelijkheden die het biedt om de strategie te kunnen realiseren. De grootste bedreigingen zijn dat het systeem niet correct functioneert of dat de organisatie niet voldoende mee veranderd met de nieuwe werkwijze. Wij hebben er dan ook voor gekozen om een pilot implementatie te doen bij onze tweede grootste werkmaatschappij. Dit geeft een goede basis om de systemen goed te testen en ervoor te zorgen dat in geval de techniek ons in de steek laat, we gebruik kunnen maken van de faciliteiten van de overige bedrijven om onze diensten aan klanten te continueren. Gelukkig is dit niet nodig geweest.’

Hoe zou u uw eigen rol in de organisatie omschrijven?
‘Mijn eigen rol zie ik om als lid van de Raad van Bestuur samen met collega bestuursleden een strategie op stellen voor het gehele bedrijf en dan met name vanuit een financieel/ business achtergrond en ervoor te zorgen dat de strategie wordt vertaald in korte en middellange termijn doelstellingen en dat deze doelstellingen worden opgevolgd. Dit doen we door goede financieel administratieve processen neer te zetten in een goede samenwerking met mijn eigen team maar ook met de rest van de organisatie.’ 

Is de focus van de financiële functie gewijzigd sinds het begin van de kredietcrisis?
‘De MCB Groep is actief in de metaalindustrie en heeft te kampen met een flinke vraag terugval in de laatste maanden van 2008 en begin 2009. Na jaren die gekenmerkt werden door groei en hoge winstgevendheid is de focus van de financiële functie zeker veranderd. De focus is meer verschoven van groei naar consolidatie en kostenreductie om de terugval in vraag op te vangen. Wij houden rekening met een structureel lager business volume in de komende jaren en zullen onze organisatie daarvoor gereed maken. Plannen zijn in nauwe samenwerking met de andere functiegebieden gemaakt en zullen in 2009 worden uitgevoerd. Verder is meer aandacht komen te liggen op risico management.’

Hoe is de relatie met andere schakels in de supply chain? Is deze relatie veranderd sinds de kredietcrisis?
‘Met name aan klantzijde zien we dat klanten voorraden zoveel mogelijk terug brengen om zich aan te passen aan de veranderde marktsituatie. Klanten willen sneller beleverd worden en tevens in kleinere hoeveelheden. Hier zijn we als MCB sterk in om snel, flexibel en in kleine hoeveelheden te leveren. Hiermee verstevigen wij onze rol in de keten. De samenwerking met supply logistiek en inkoop is verstevigd vanwege de hoge volatiliteit en de noodzaak om snel te reageren.’

Welke bijdrage levert u in de ontwikkeling, omvang en kwaliteit van de businessportefeuille?
‘Wij zijn alert op de financiële resultaten van onze activiteiten. Wij monitoren de resultaten en vergelijken deze met de doelstellingen die we gesteld hebben. Bij het achterblijven van de resultaten ondersteunen wij bij het verbeteren van de performance. Daarnaast spelen wij ook een rol bij het ontwikkelen van nieuwe initiatieven en ondersteunen wij bij het uitwerken van nieuwe concepten en diensten en toetsen wij deze op haalbaarheid. Daarnaast volgen wij de bereikte resultaten van deze nieuwe plannen en sturen we waar nodig bij.
Bij bijvoorbeeld een overname zijn wij actief bij het gehele overname- en integratietraject. Een succesvolle overname en integratie is van groot belang om de doelen voor MCB te bereiken.’

Welke ambities heeft u voor de toekomst van de organisatie? Hoe ziet u de financiële functie binnen MCB over ongeveer vijf jaar?
‘De financiële functie zal zich op verschillende vlakken ontwikkelen. Enerzijds streven we naar continue verbetering en efficiency verhoging van de processen onder andere via standaardisatie en van daaruit weer de mogelijkheid om te gaan werken met shared service centers. Hierbij zal de implementatie van het nieuwe ERP pakket een belangrijk bijdrage leveren. Bovendien zal de verbeterde informatie voorziening moeten bijdragen aan verbetering van de business.’

Naam Jos Aarts
Functie CFO
Leeftijd 47
Opleiding Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Tilburg en Postdoctorale opleiding in Maastricht.
Loopbaan Diverse financiële posities bij Royal Philips Electronics, laatste functie als CFO van Philips Business Communications in Hilversum.
Hobby’s Golf, Reizen

Omzet organisatie ca. 900 miljoen euro
Aantal medewerkers ca. 1300 FTE (eind 2008)
Aantal medewerkers in finance 75
Typering team Gemotiveerde en enthousiaste groep van professionals.
Belangrijke issues Implementatie nieuw automatiseringssysteem. Volatiliteit van de metaalbusiness versterkt door de economische crisis.    
Financiële systemen SAP, FIS en eigen bouw systemen.