Verbeter de planning en control: 8 tips

Bij tegenvallende resultaten hebben we de neiging te denken aan elektronische oplossingen. Nieuwe computersystemen, andere software, meer uitgebreide functionaliteiten. Dit geldt ook voor planning en control. Maar de menselijke kant gaat hieraan vooraf.

Wanneer resultaten tegenvallen en de indruk bestaat dat dit te maken heeft met de bedrijfsbesturing moet er snel een oplossing komen. Hier uiten we zeker geen twijfel aan het enorme belang van ICT in zijn vele vormen voor het functioneren van ook de planning en control.

Wel vragen wij nadrukkelijk aandacht voor de menselijke kant van de zaak oftewel onze eigen inbreng die noodzakelijk vooraf moet gaan aan de keuze en implementatie van systemen. Deze is voortdurend nodig als onderdeel van het proces van planning en control. Het gaat om de condities waaronder de planning en control goed functioneert in de concrete situatie van onze eigen organisatie.

Beheersing
Planning en control is beheersing van de primaire processen met het oog op het realiseren van de bedrijfsdoelen en het voldoen aan de economische conditie. Dit laatste wil zeggen het realiseren van voldoende boekhoudkundige winst of, beter, het creëren van voldoende waarde. Planning en control is vooral een zaak van managers op operationeel niveau en één niveau daarboven.

Het veronderstelt een zekere mate van vrijheid bij de uitvoering van de (operationele) plannen en bij de realisatie van de daarop gebaseerde (taakstellende) budgetten. Daarnaast veronderstelt het eveneens een zekere betrokkenheid van de verantwoordelijke managers bij het tot stand komen van deze operationele plannen en budgetten. Het planning- en controlproces maakt het mogelijk het bedrijf of de bedrijfseenheid te besturen op effectiviteit en efficiency. Bij gebleken noodzaak tot verbeteringen in de planning en control is het allereerst nodig aandacht te besteden aan enige belangrijke elementen. Dikwijls moeten hier ook keuzes worden gemaakt.

De elementen zijn:
1 Methoden en technieken van operationele planning op afdelingsniveau
2 Methoden en technieken van taakstellend budgetteren
3 Inrichting en werking van de diverse types bedrijfseconomische informatiesystemen
4 Rapportagetechnieken
5 Administratieve procedures
6 Analysemethoden en -technieken
7 Gedragsaspecten Deelonderwerpen Per – gewoonlijk jaarlijkse – cyclus doorloopt het planning- en controlproces de stappen: operationele planning en budgettering, registratie en meting, rapportage en analyse, terugkoppeling en evaluatie. Bij iedere stap van de cyclus behoren deelonderwerpen.

Aan de hand van een inventarisatie van deze deelonderwerpen kan het functioneren van het planning- en controlproces in een bepaalde bedrijfssituatie worden geanalyseerd. Ook kunnen knelpunten worden geïdentificeerd. De inventarisatie van deelonderwerpen heeft hier betrekking op de planning- en controlcyclus in enge zin. Dat wil zeggen op deelonderwerpen in de sfeer van de resultatenrekening en vervolgens in die van de balans. Zij kan echter gemakkelijk worden uitgebreid naar aanverwante terreinen zoals strategie, doelmatigheid van de organisatie, functioneren van leiding en management, competentieniveaus van managers en medewerkers, motivatie van managers en medewerkers, technologisch kennen en kunnen, passendheid van personeelsbeleid en beloningsvormen, passendheid van de financieel-administratieve en controlfuncties, enzovoort.

1 Er is een in meetbare termen geformuleerde strategie
2 De strategie is in voldoende mate gecommuniceerd en bij alle verantwoordelijke managers bekend
3 De strategie is vertaald in middellange termijnplannen, investeringsplannen en operationele plannen die in meetbare termen luiden
4 Het budget en het budgetteringsproces zijn ingebed in de planningcycli
5 het budget is in voldoende mate taakstellend
6 De budgetteringsmethode is passend
7 De budgettering leidt tot een passende wijze van calculatie van (integrale) kostprijzen

Registratie en meting
1 De financiële administratie levert tijdig betrouwbare output, ook voor gebruik door het management
2 De financieel-administratieve output (gegevens) wordt veredeld tot bruikbare managementinformatie
3 De financieel-administratieve output heeft betrekking op alle relevante verantwoordelijkheidsplaatsen en functies
4 Door de werking van administratieve organisatie en interne controle is voldoende betrouwbare input in het financieel-administratieve systeem verzekerd
5 De financieel-administratieve functie is voldoende geïntegreerd in organisatie en management

Rapportage en analyse
1 De financiële rapportages sluiten naadloos aan op het budget
2 er wordt gerapporteerd voor alle verantwoordelijkheidsplaatsen en functies
3 De rapportagefrequentie is voldoende
4 Er wordt tijdig gerapporteerd
5 De informatie in budget en rapportages is voor de verantwoordelijke managers herkenbaar
6 Er worden regelmatig en systematisch resultatenanalyses uitgevoerd
7 Informatie en analyses sluiten aan op datgene wat verantwoordelijke managers daadwerkelijk kunnen beïnvloeden

####

Terugkoppeling en evaluatie
1 Periodiek, na de uitgebrachte rapportages, worden gerealiseerde resultaten met budgetten vergeleken en een en ander met de verantwoordelijke managers besproken
2 De directie is hierbij voldoende betrokken
3 de directie heeft op ieder moment voldoende inzicht in de financiële situatie en gang van zaken Planning en control-problemen doen zich dikwijls ook gevoelen in de sfeer van het werkkapitaal. En vooral bij de vlottende activa: voorraden, onderhanden werk en debiteuren.

Een permanent te hoog niveau van deze vlottende activaposten (een te grote permanente kern):
1 Veroorzaakt onnodig vermogensbeslag en daarmee onnodige rentekosten
2 Vergroot het risico van liquiditeitsproblemen
3 Vergroot de risico’s van incourante voorraden, niet factureerbaar onderhanden werk en oninbare vorderingen respectievelijk dubieuze debiteuren.

Beheersing van het werkkapitaal is daarom ook een belangrijk onderdeel van het planning en control-proces. Daarmee zijn beheersing van de stand van de balansposten onderhanden werk, voorraden, debiteuren en crediteuren belangrijke deelonderwerpen van planning en control. En ook aan het bereiken en onderhouden van een gezonde en efficiënte vermogensstructuur en het doelmatig en efficiënt beheren van liquide middelen zijn belangrijke planning en control-aspecten verbonden. Do’s en don’ts Hier volgen enige belangrijke aanbevelingen voor het goed laten functioneren van de planning- en controlcyclus in de praktijk.

1 Heb geen overspannen verwachtingen ten aanzien van de effectiviteit van het budget als controlinstrument. Dus van de mogelijkheden van het budget om het gedrag van managers te beïnvloeden. Dit advies kan trouwens gelden voor alle modieuze trends en hypes. Het budget is geen Haarlemmerolie en zelfs Haarlemmerolie helpt niet tegen alles. Controlvraagstukken zijn vaak gecompliceerd. Moeilijk voorspelbare marktomstandigheden, gecompliceerde en zich snel vernieuwende technologieën, financiële risico’s en beperkingen, menselijk gedrag, menselijke samenwerking, menselijk falen, om maar enkele aspecten te noemen. Complexe vraagstukken hebben nu eenmaal geen eenvoudige oplossingen.

2 Heb wel duidelijk zicht op de contingencies: de voorwaarden waaronder het budget als controlinstrument fungeert. Dit is in het kader van de planning- en controlcyclus. In andere situaties moet de control op andere wijze dan door middel van budgetten plaatsvinden, zeker in die gevallen waar de processen, activiteiten en dus ook het management control proces niet cyclisch zijn. Afdelingsplannen op basis van meetbare doelstellingen kunnen dan goede diensten bewijzen.

3 Huldig geen te simplistische opvattingen ten aanzien van de werking van planning en control. De traditionele voorstelling met behulp van de systeembenadering, de cybernetische regelkring, incrementeel budgetteren en enkelvoudige terugkoppeling (feed back-control) is voor veel bedrijfssituaties niet (meer) actueel.

Feed forward-control en dus omgaan met onzekerheid, de lengte van de planning horizon, de rapportagefrequentie, de mogelijkheid van tussentijdse updates, de plaatsen binnen de organisatie waar naar de oorzaken van afwijkingen wordt gezocht (alleen binnen het eigen verantwoordelijkheidsgebied of ook binnen die van anderen) en de evaluatiestijl zijn enige cruciale elementen die in iedere bedrijfssituatie zorgvuldig moeten worden geconcretiseerd. Dan vormt de planning- en controlcyclus echter voor veel bedrijven een uitstekend stramien voor het management control-proces op operationeel niveau.

4 Heb geen overdreven verwachtingen van de motivatie van managers voor het werken met budgetten. Motivatie is een gecompliceerd en kwetsbaar proces, dat vooral wordt gestuurd door de verwachtingen van de betrokken managers. De verwachting dat de taakstelling realiseerbaar is en de middelen toereikend, de verwachting dat bij realisatie de in het vooruitzicht gestelde beloning inderdaad wordt toegekend, de waarde die aan deze beloning, in welke vorm dan ook, door de ontvanger wordt toegekend...

5 Heb oog voor de pluriformiteit van bedrijven en organisaties, ook wat betreft leeftijd en cultuur. Daarmee dus ook voor de pluriformiteit in de besturing (planning en control) in het algemeen en de rol die het budget daarbij eventueel kan spelen in het bijzonder.

6 Heb oog voor de verschillen in aansturing op en tussen de verschillende managementniveaus van grotere bedrijven en organisaties en voor de verschillen die dit met zich meebrengt voor de rol van het budget.

7 Kom tot een voor het eigen bedrijf passende implementatiestrategie van de verschillende elementen van het planning- en controlproces. Besteed hierbij ook voldoende aandacht aan het implementatieproces zelf.

8 Last but not least: onderschat het belang van het budgetteringsproces zelf niet. Er wordt wel gesteld dat in sommige gevallen het proces belangrijker is dan het uiteindelijk resultaat. Het proces dwingt decentrale managers immers om in geval van interdependenties de activiteiten op elkaar af te stemmen (bijvoorbeeld verkoopmanagement en productiemanagement in functioneel ingerichte organisaties) en het nodige met elkaar te communiceren. Dit kan op zichzelf bij de bedrijfsbesturing al een wezenlijke functie vervullen en bijdragen aan de versterking van het zelfsturend vermogen.

Drs. M.L. (Menno) Hoeksema is partner van de Iris Adviesgroep, praktijk voor strategie, control en management ontwikkeling van ondernemingen en instellingen.