Uit het dal door benchmarking

Het hoofdkantoor van Doorwin staat recht tegenover de luchthaven van Eindhoven. Doorwin kent dertien productiebedrijven die her en der over het land zijn verspreid.

Elke werkmaatschappij heeft een grote mate van zelfstandigheid. Daar staat dan wel een even grote mate van eigen verantwoordelijkheid tegenover. De verantwoordelijkheid ligt laag in de organisatie om zo ondernemerschap te bevorderen. Bottom up in plaats van top down. Dat is de kernstrategie van Doorwin. Dat geldt ook voor het financiële beleid.

CFO Ronald Meersschaert ziet alle werkmaatschappijen dagelijks. Aan de muren van de gang die naar zijn werkkamer leidt, prijken aan weerszijden luchtfoto’s van de dertien vestigingen. Ze staan symbool voor de manier waarop de holding opereert, in ieder geval niet vanuit de ivoren toren.

Financiering rond
Het verhaal van Doorwin begint eind jaren negentig in Engeland. Het beursgenoteerde bedrijf Rugby Plc was van plan om haar ‘Joinery’ activiteiten in delen af te stoten. Er meldde zich al snel een buitenlandse koper voor het Nederlandse deel, maar deze bleek niet in staat om de financiering rond te krijgen. Jan Kersten, algemeen directeur Nederland, had interesse in een eventuele management buy out (mbo).

Kersten was echter niet kapitaalkrachtig genoeg om de acquisitie van de tien bedrijven met een totale omzet van 145 miljoen euro alleen te financieren. De mbo kreeg kans van slagen toen investeerder Marcel Boekhoorn van de plannen te horen kreeg.

Boekhoorn leerde het bedrijf kennen toen hij nog registeraccountant was bij Deloitte & Touche (nu Deloitte). Hij was zeer enthousiast en binnen twee weken hadden Kersten en Boekhoorn de Nederlandse Joinery-activiteiten overgekocht.

De carrière van Meersschaert kwam vanaf dat moment in ander vaarwater. Hij was in 1999 door Roel Pieper aangesteld als financieel directeur Europa van FifthForce, een it-bedrijf dat op het punt stond om een revolutionaire uitvinding op de markt te brengen.

Uitvinder Jan Sloot slaagde er met zijn coderingstechnologie in om gegevensbestanden met een factor twee miljoen te verkleinen. Daarmee zou hij in een klap alle bestaande informatiedragers overbodig maken.

In de zomer van 1999 sloeg echter het noodlot toe. Sloot stierf aan een hartkwaal. Uit angst voor aasgieren zette hij het cruciale gedeelte van zijn uitvinding nooit op papier. De uitvinding ging met Sloot het graf in en FifthForce hield op te bestaan.

Meersschaert: ‘Uit de belangstelling van bedrijven uit Sillicon Valley bleek dat we de potentie hadden om een nieuwe Microsoft te worden.’ De financieel directeur werd meteen een andere functie aangeboden. Met de mbo net achter de rug, vroeg Boekhoorn of Meersschaert bij Doorwin als CFO en medeaandeelhouder aan de slag wilde.

Meersschaert: ‘Ik ben net als Marcel registeraccountant bij Deloitte & Touche geweest. We kennen elkaar al vanaf die tijd. Voor mijn periode bij FifthForce was ik financieel directeur van een ander Boekhoorn-bedrijf, MoTip-Dupli, de grootste Europese producent van autoreparatielakken voor de particuliere markt.’

Records
De marktomstandigheden waren rond de eeuwwisseling optimaal. De nieuwbouw brak alle records. Bouwbedrijven betaalden goede prijzen. Meersschaert: ‘Het ging met name om goede kwaliteit en leverbetrouwbaarheid. Omdat wij niet bekend stonden als prijsvechter, verdienden we goed geld. De autonome omzetgroei die we eind jaren negentig realiseerden, stelde ons in staat om een strategie van buy and build te volgen.

Er waren destijds twee divisies: buitendeuren en kozijnen. Op de eerste draaiden we een behoorlijk goede EBIT-marge, alleen kozijnen waren niet genoeg renderend. In die divisie kochten we twee bedrijven die aan de top stonden met als doel kennisoverdracht.

Daarnaast hebben we nog een derde divisie opgericht: binnendeuren. Dat was een logische uitbreiding want het productieproces verschilt niet veel met dat van buitendeuren.

Daarnaast konden we met binnendeuren een internationale markt veroveren, omdat het product universeler is. In deze divisie hebben we binnen een jaar tijd een Nederlands, Belgisch en een Duits bedrijf gekocht. Om rendement te winnen hevelden we een deel van de Nederlandse activiteiten over naar de Belgische fabriek.

Die reorganisatie verliep minder soepel dan we hadden gehoopt. Leverproblemen kostten ons aardig wat omzet. We kregen tegelijkertijd te maken met een periode dat de economie aan het kantelen was. De aanslagen in Amerika waren net achter de rug.

Het aantal nieuwbouwwoningen in Nederland daalde van 75.000 naar 55.000. De volumedaling had een enorm effect op het prijsniveau in de markt.’

Voor Doorwin betekende dit een kentering in de strategie. Meersschaert: ‘Van buy and build werden we snel gedwongen om ons weer te gaan richten op de kernactiviteiten. Een pijnlijke keuze maar noodzakelijk voor behoud van het rendement. De drie acquisities in de divisie binnendeuren hebben we in de loop van 2004 en 2005 weer verkocht.

De managementaandacht werd volledig aangewend om onze interne processen te verbeteren. Hoe goed hebben we het in het verleden werkelijk gedaan? Hebben we wel voldoende op de kosten en het werkkapitaal gelet? Het antwoord was nee.

Tijdens de hoogconjunctuur kwamen de opdrachten als vanzelf binnen. De noodzaak van kostenbeheersing was veel minder groot, het ging om kwaliteit en leversnelheid.’ Tijdens de laagconjunctuur kwamen de prestatieverschillen van de verschillende werkmaatschappijen beter naar voren.

De CFO: ‘Het tempo van de economische neergang noopt tot snel handelen. Door de onderlinge verschillen in kaart te brengen, konden we in hoog tempo terrein winnen.’ Het was het begin van een structureel en integraal benchmarkingproces volgens de best practice-methode.

Meersschaert: ‘Waarom doet de ene werkmaatschappij het op een bepaald gebied beter dan de andere? Wat zijn de verschillen en overeenkomsten in werkwijze? Maandelijks behandelen we in een bijeenkomst één van de best practices binnen een divisie.

Doel van zo’n meeting is in eerste instantie bewustwording en competitie. De methode die bij de ene werkmaatschappij succesvol is, hoeft niet per definitie te werken in het andere bedrijf. Belangrijk is dat men van elkaar leert en zich bewust wordt dat dingen ook anders kunnen. Daarnaast willen wij de onderlinge competitie stimuleren.’

Draagvlak
De sessies vinden plaats na iedere financiële maandrapportage. Meersschaert: ‘De kengetallen die wij willen benchmarken worden daarin meegenomen. We meten alleen wat essentieel is volgens het principe: ‘simplification is the ultimate sophistication’.

Aan de hand van een bepaalde key performance indicator, kiezen we vervolgens een onderwerp dat we tijdens de bijeenkomst behandelen. De werkmaatschappijen leiden de benchmark bijeenkomsten zelf.

Bottom up in plaats van top down. Dit is noodzakelijk om draagvlak voor zo’n initiatief te creëren. Een manager of controller neemt eerder iets aan van een collega die ook dagelijks tussen de machines loopt, dan van een hoge pief uit de holding.

Die bottom up-aanpak zie je terugkomen in het hele beleid van Doorwin: ‘minimal interference, maximum accountability’. Zo vat ik de relatie tussen de holding en de werkmaatschappijen altijd samen. De holding moet faciliteren, initiëren en inspecteren. De bedrijven krijgen alle ruimte om hun eigen beleid te voeren. Maar over de resultaten moeten ze maximale verantwoording afleggen.

De financiële performance is toch in grote mate een weerspiegeling van de operationele performance.’ Ook het financiële team ziet er sinds de reorganisatie anders uit.

Er heeft een duidelijke takenscheiding plaatsgevonden tussen de CFO en de groepscontroller, Mayco van de Wal. ‘Je kunt ons vergelijken met een minister en zijn staatssecretaris. Ik begeef mij meer op het strategische beleidsvlak.

Onderwerpen die daarnaast tot mijn portefeuille behoren, zijn corporate finance activiteiten zoals acquisities, desinvesteringen, financiering én juridische zaken.

Mayco houdt zich vooral bezig met operationele zaken, zoals de maandrapportage en -analyse, de verwerking van budgetten en driemaandelijkse forecast, operational audits én cash management. Daarnaast is hij voorzitter van de controllersmeeting over benchmarking.

Hij onderhoudt dus nauwe contacten met de controllers van alle vestigingen.’ Van de Wal en Meersschaert zitten samen bij het maandelijkse overleg van de groepsraad, voorgezeten door de CEO. ‘We vullen elkaar goed aan. Mayco heeft kennis over de details van de verschillende locaties en ik bewaak de voortgang van de projecten.’

Betere marktomstandigheden De gewijzigde strategie begint zijn vruchten af te werpen. Meersschaert: ‘In 2004 behaalden we een EBIT van 10 miljoen euro. Van dat bedrag was echter 6 miljoen euro afkomstig van een Duits bedrijf dat niet tot de kernactiviteiten behoorde en in 2005 verkocht is. In 2005 was de EBIT 9 miljoen, maar dat bedrag kwam wel volledig uit de kernactiviteiten.

Netto spreek je dus over meer dan een verdubbeling van het resultaat. Als ik puur kijk naar onze performance dan doen we het beter dan tijdens onze hoogtijdagen kort na de mbo. Hetzelfde geldt voor de kostenbeheersing. Dat onderwerp pakken we nu veel serieuzer op.

Het wachten is nu op betere marktomstandigheden. Ik zie daar nu al een stijgende lijn. Ik verwacht dat de komende jaren het aantal nieuwbouwwoningen in Nederland stijgt naar 80.000 per jaar. Dan komt ook de EBIT-marge van 10 procent, onze oorspronkelijke doelstelling, weer in zicht.’