Corporate-performancemanagement (CPM), met als meest gehanteerde hulpmiddel de balanced scorecard, lijkt het tij maar niet echt mee te krijgen. Het concept wordt veel toegepast, maar voldoet achteraf dikwijls niet aan de beoogde verwachtingen en ambities. Hoe komt dit?

Talloos zijn de enthousiaste boeken en artikelen over corporate- performancemanagement, maar even talloos lijken wel de gestrande pogingen om het concept echt werkend te krijgen.

Natuurlijk, veel organisaties hebben verschillende, doorgaans financiële, kern prestatie-indicatoren (KPI’s) waarmee ze op realisatie van de strategie proberen te sturen, maar weinig organisaties hebben het corporate- performancemanagementproces echt ingericht.

Dat wil zeggen dat sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van beleid, strategie en doelstellingen: deze doelstellingen worden vervolgens vertaald naar alle organisatieniveaus; de doelstellingen worden geconcretiseerd met kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren; de gemeten prestaties worden gerapporteerd; en op grond van de rapportages worden acties ondernomen voor bijsturing van de organisatie.

En dat is alleen nog maar de ‘technische’ invulling van een CPM systeem. Het creëren van een performancegerichte bedrijfscultuur is de werkelijke uitdaging. Zowel managers als wetenschappers zijn het erover eens dat een degelijk ingericht performancemanagementproces uiteindelijk bijdraagt aan betere organisatieresultaten, maar helaas slagen weinig pogingen in de praktijk hierin.

Waar lopen organisaties nu tegen aan bij het ontwerpen en implementeren van een performancemanagementproces? Zijn dit CPM-inhoudelijke aspecten, zoals het definiëren van prestatie-indicatoren, of meer project- of verandermanagement aspecten, zoals de angst voor transparantie bij managers en medewerkers?

Atos Consulting Trends Institute onderzocht onlangs de barrières die zich voordoen bij CPM-implementaties. Niet alleen werd onderzocht met welke barrières bedrijven worden geconfronteerd als ze performancemanagement gaan inrichten, ook werd gekeken welke barrières het zwaarst wegen en welke minder.

Met andere woorden, is het mogelijk een weging aan te brengen in de gevonden barrières. Aan wie dit beter te vragen dan aan het management zelf? De groep respondenten voor zowel de interviews als het kwantitatief onderzoek bestond daarom uit top- en middenmanagers binnen de sectoren industrie en bouwnijverheid, commerciële dienstverlening en non-commerciële dienstverlening.


PIJNLIJK
Tijdens de interviews, waarin de 41 in de literatuur gevonden barrières werden gevalideerd, bleek dat organisaties nog volop bezig zijn met het inrichten van CPM. Veel organisaties bevinden zich nog in de ontwerp- c.q. implementatiefase.

Hoewel de balanced scorecard, de meest gebruikte methodiek voor CPM, al enige jaren oud is, blijkt ze nog volop te leven. Verder benadrukken de managers tijdens onze interviews keer op keer dat het uiteindelijk draait om het creëren van een performancemanagementcultuur, de positieve prikkeling overbrengen aan medewerkers om steeds beter te presteren.

Zoals een van de geïnterviewden het kernachtig omschreef: ‘het gaat om het plaatje, staatje en praatje’. Vrij vertaald: houd altijd de dialoog met je medewerkers gaande en stuur niet alleen blind op cijfertjes uit rapportages.

Na het verzamelen en valideren van de verschillende barrières die organisaties ervaren start de zoektocht naar een antwoord op het tweede deel van de onderzoeksvraag: hoe worden de barrières kwantitatief beoordeeld door managers. Hiervoor vroegen we de respondenten de barrières langs twee assen te beoordelen.

1 Hebt u deze barrière ervaren in uw organisatie?
2 Wat was de invloed van deze barrière op het performancemanagementproces?
Het vermenigvuldigen van beide scores resulteert vervolgens in de conclusie: de uiteindelijke rating van de barrières. Vrijwel alle barrières met hoge scores bevinden zich in de ontwerp- en implementatiefase en niet in de gebruiksfase.

In de ontwerpfase doen zich vaak de eerste worstelingen ten aanzien van de te volgen aanpak voor. In de implementatiefase worden de gevolgen van eventuele ontwerpfouten pijnlijk voelbaar. Wat ook nog een rol zou kunnen spelen, is het feit dat veel organisaties zich nog in de ontwerp- en implementatiefase bevinden, waardoor juist de barrières in die fasen actueel zijn en door de respondenten een hogere score krijgen toebedeeld.

Een tweede generiek aspect is dat geen van de relevante barrières er qua gewicht echt uitspringt. Dat is op het eerste gezicht verrassend, maar wel te verklaren. Bedrijven die CPM willen implementeren, kunnen er niet mee volstaan zich op één enkele barrière voor te bereiden – eerder zullen ze voor een aantal obstakels gelijktijdig op hun hoede moeten zijn.

Dit is niet iets specifieks voor CPM, maar staat meestal aan de basis van succesvol doorgevoerde veranderingen binnen organisaties. Een bewezen implementatiestrategie hierbij is het gebruik van het ‘klaverbladmodel’, waarbij in de aanpak aandacht wordt besteed aan de diverse aspecten waar organisaties intern mee te maken hebben: Besturing en Organisatie, Cultuur en Personeel, Processen en ICT.

Daarentegen is de vraag welke obstakels dan specifiek voor CPM-trajecten gelden wel degelijk relevant. Als we de belangrijkste clusteren, komen we op de volgende top-3: systeemgerelateerde problemen; ‘heb ik wel de juiste KPI’s?’’; en de houding van het management, dat wel wil, maar andere prioriteiten heeft.


WIRWAR
De drie belangrijkste barrières omvatten maar liefst twee obstakels op het vlak van ICT-systemen. Het eerste heeft betrekking op het feit dat data voor de rapportages moeilijk uit de onderliggende systemen kunnen worden ontsloten. Het tweede, bijna even zwaar wegend, is dat de data en definities waaruit de rapportages worden opgebouwd niet eenduidig en betrouwbaar zijn vastgelegd in de onderliggende systemen.

Dit lijken misschien op het eerste gezicht dezelfde barrières, maar de achterliggende betekenis is verschillend. De eerste heeft te maken met de wirwar aan ICT-applicaties die er binnen organisaties veelal zijn. De tweede komt voort uit de ontwerpfase, waar geen eenduidige afstemming plaatsvindt over de definitie van KPI’s, zodat er ‘verschillende versies van de waarheid’ ontstaan.

Enerzijds verbaast deze uitkomst niet, anderzijds benadrukt het feit dat deze twee barrières in de top-5 eindigen maar weer eens het belang ervan. In de praktijk dreigen beide barrières nog wel eens te worden onderschat vanuit de gedachte ‘maar we hebben toch een ERP-systeem, ontsluiting van KPI’s is voor ons geen probleem’.

Uit het onderzoek blijkt eveneens dat het voor veel organisaties lastig is om tot de juiste set kern prestatie-indicatoren te komen. Door (bij) te sturen op veelal te eenzijdig geformuleerde KPI’s (met name financieel) zijn organisaties onvoldoende in staat hun strategieën te realiseren. Veel organisaties worstelen met de vraag of ze wel de juiste KPI’s hebben.

Door gebruik te maken van bijvoorbeeld ‘strategy maps’ kan de relatie tussen strategische en meer operationele doelstellingen helderder worden. Dit resulteert in een meer ‘uitgebalanceerde’ set aan KPI’s.

Zijn wij er dan? Nee, dan begint het eigenlijk net pas... De uitdaging is om niet ‘blind’ op de KPI’s te gaan sturen, maar deze ‘strategische mindset’ binnen de gehele organisatie verder uit te dragen met als doel de slagvaardigheid (verder) te vergroten.

De derde groep barrières ligt op het vlak van het management. Enerzijds doordat meerdere gelijktijdige veranderingsprocessen de aandacht vragen, waardoor die aandacht niet aan CPM kan worden besteed. Dat die betrokkenheid essentieel is, blijkt ook duidelijk uit onze analyse.

Managers die actief betrokken zijn of waren bij de vormgeving van het CPM-proces, scoorden significant lager bij de weging van de barrières. Daarnaast zien we dat het topmanagement de barrières over het algemeen een lagere score geeft.

Overigens lijkt voornamelijk die tijdsfactor van belang. CPM-trajecten vragen een lange adem: twee jaar doorlooptijd is voor een volledige CPM-implementatie niet uitzonderlijk. Volledig wil zeggen dat niet alleen de ‘technische kant’ van het CPM-systeem werkend is, maar er eveneens een omslag is gemaakt naar een cultuur waar performance meer een gemeengoed is geworden.

Volgens sommigen stranden veel CPM-implementaties, doordat de carrièrestappen van veel managers korter duren dan twee jaar. Deze managers kiezen liever voor projecten waarmee zij binnen die tijdspanne hun toegevoegde waarde kunnen laten zien.

Daarnaast wil het CPM-proces in de ontwerpfase nog wel eens doorslaan, waarbij er veel KPI’s gedefinieerd worden met de gedachte ‘meten is weten’. Helaas kost het ontsluiten van al die KPI’s veel tijd (met dalende betrokkenheid tot gevolg) en ontbreekt uiteindelijk de focus op de juiste KPI’s waarom het allemaal begonnen was.

Het valt op dat vooral organisaties in de sector commerciële dienstverlening moeite hebben met het vaststellen van KPI’s. Daarnaast hebben organisaties met meer volwassen processen, dat wil zeggen processen die minstens afdelingsoverschrijdend zijn vastgelegd, een lagere barrièrescore.

Hetzelfde kan gesteld worden voor organisaties met een volwassen ICT-systeem, zoals een performancemanagement- of ERP-systeem. Ook die scoren lager op de aanwezigheid en impact van barrières. Organisaties in de industrie- en bouwnijverheid scoren gemiddeld beter waar het gaat over het vastleggen van processen en het hebben van geavanceerdere IT-systemen.

Dit geeft dus een voorsprong bij het ontsluiten van de KPI’s. DIALOOG Wellicht een van de verrassendste uitkomsten van het onderzoek was dat noch de angst voor transparantie van het topmanagement, noch de angst voor transparantie lager in de organisatie als een groot obstakel wordt ervaren bij het realiseren van CPM-trajecten.

Want beide barrières eindigden bij de minst belangrijke tien. Dat het topmanagement in CPM geen toegevoegde waarde zou zien – een uitspraak die in de wandelgangen toch met regelmaat klinkt –, blijkt ook niet waar: dit obstakel scoorde zelfs het laagst van allemaal.

Een andere barrière die verrassend laag scoort, gaat over het ontbreken van een presentatiegedreven cultuur binnen de organisaties. De rating van de respondenten plaatst deze barrière bij de laatste tien. Medewerkers en managers zijn dus niet bang voor de komst van een CPM en laten zich er wellicht zelfs eerder door uitdagen om steeds beter te gaan presteren.

Geef ze dus de middelen en behoud de ruimte voor dialoog. Concluderend kunnen we zeggen dat organisaties te maken krijgen met een breed pallet aan obstakels wanneer ze een CPM-oplossing in de volle breedte gaan implementeren. De belangrijkste barrières hebben te maken met zowel CPM-inhoudelijke aspecten als voldoende managementaandacht en de volwassenheid van de organisatie ten aanzien van sturing, processen en IT-systemen.

Focussen op één van deze aspecten is niet zinvol, ze behoeven tijdens de implementatie allemaal aandacht. Wel is het zinvol om niet ‘blind’ aan dit soort projecten te beginnen, maar eerst een intake te doen welke barrières in het bijzonder binnen uw eigen organisatie van toepassing zijn.

Dit kost weinig tijd en betaalt zich dubbel en dwars terug gedurende de implementatie van de CPM-oplossing. Daarnaast is het uiteraard zeer positief dat zowel het management als de medewerkers de toegevoegde waarde van CPM inzien en de toename in transparantie beschouwen als een mogelijkheid om de individuele prestaties te verbeteren.

CPM beantwoordt hierbij een vaak gehoorde vraag van medewerkers: “Wat draag ik of draagt mijn organisatieonderdeel nou bij aan de realisatie van de strategie?” Ten slotte kan worden gesteld dat bovenstaande uitkomsten voor een deel samenhangen met de mate van volwassenheid van organisaties, zich vertalend in processen, sturing en systemen.

Deze kenmerken zijn van invloed op de barrières die organisaties ondervinden. In die zin heeft elke organisatie een eigen performancemanagementniveau (‘volwassenheid’) met elk specifieke kenmerken per invalshoek. Het stadium waarin een organisatie zich bevindt, is dus bepalend voor de aandachtspunten aan de vooravond van een CPM-project.


DERK-JAN VAN DER WAL en RICHARD VERFÜÜRT zijn beiden werkzaam bij Atos Consulting, World Class Finance – Corporate Performance Management, respectievelijk als Senior Business Consultant en Principal Business Consultant