Turnaround Management: Vraaguitval is zeer belangrijk alarmsignaal

Kun je je voorstellen dat je bedrijf niet meer bestaat? Kun je opeens te maken krijgen met een vraaguitval van 30/40 procent? Dat zijn vragen die bedrijven zichzelf continu moeten stellen, vindt hoogleraar Turnaround Management Jan Adriaanse. 'Kloppen je aannames met betrekking tot klanten, markten en technologie? Ieder bedrijf zou mijns inziens continu met assumptietesten bezig moeten zijn. Je moet altijd handelen alsof je bedrijf volgende maand failliet is…'

De perfecte storm…
Voor een professor Turnaround Management zijn dit gouden tijden. Reorganisaties zijn aan de orde van de dag en het aantal faillissementen neemt toe. In 2013 zullen ruim 9.000 bedrijven over de kop gaan, voorspelde kredietverzekeraar Euler Hermes onlangs. ‘Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren de broek op weten te houden ondanks de neergaande vraag, maar kostenbesparingen hebben onvoldoende soelaas geboden’, ondervindt Jan Adriaanse, die behalve hoogleraar ook een eigen adviespraktijk runt, genaamd Turnaround Powerhouse.

‘Het is de perfecte storm die waait. Het gaat niet alleen economisch minder, maar op allerlei plekken waar we het niet verwachten vindt vraaguitval plaats. Er verschijnen veel nieuwe spelers uit het niets die het helemaal anders doen en markten succesvol bedienen op een wijze die bij deze tijd past.’

Steeds meer bedrijven vinden het dan ook moeilijk hun bestaansrecht te bewijzen in een wereld gekenmerkt door snel veranderende consumentenvoorkeuren, toenemende concurrentie en steeds sneller opvolgende technologische ontwikkelingen. Toch is het essentieel dat ze juist dat blijven doen; hun bestaansrecht aan de orde stellen.

‘Turnaround Management is alledaags management. Hoe succesvol je ook bent; je moet altijd door een turnaround bril naar je bedrijf kijken. Hebben we wel het juiste beeld van ons bedrijf en onze markt? Hebben we niet een cultuur waarin we denken dat we onoverwinnelijk zijn en daardoor kansen mislopen? Bestuurders dienen alle assumpties over hun onderneming en de omgeving waarin deze verkeert, evenals haar rol daarin, ter discussie te stellen.’

Nieuw perspectief
Aan groepen managers vraagt Adriaanse regelmatig een moment de ogen te sluiten en als ze die weer open doen is hun bedrijf verdwenen. Het is er niet meer. Dan stelt hij de vraag; ‘denken jullie dat jullie gemist worden in de markt?’ Dan wordt het vaak angstvallig stil. Iedereen realiseert zich dat er in dat geval wel een concurrent opkomt die het gat snel zal opvullen. De tweede vraag die Adriaanse stelt, is of ze het bij een nieuwe start hetzelfde zouden aanpakken als bij hun huidige onderneming. ‘De vraag stellen is hem bijna beantwoorden.’

Adriaanse: ‘In een turnaround situatie wordt je altijd geconfronteerd met zulke ‘bestaansrecht’ vragen. Mijn stelling is dat juist gezonde bedrijven zichzelf deze vragen constant moeten stellen. Veel mensen die ik spreek vinden deze continue turnaround mindset negatief. Zeg maar eens tegen je baas; ‘laten we in een mentale staat van faillissement geraken.’ Hij zal waarschijnlijk denken dat je van de pot bent gerukt. Toch is dat dé manier om te voorkomen dat je in slaap valt. Een passende metafoor die ik hiervoor vaak gebruik is de kikker die in een pan langzaam kokend water zit en niet door heeft dat hij levend wordt gekookt. Dat is de essentie van Turnaround Management. Natuurlijk gaat het ook over snijden in de kosten, saneren, heronderhandelen met de banken, enzovoorts, maar het echte Turnaround Management gaat over het voorkomen dat het gebeurt en van daaruit werken aan een nieuw perspectief. Dat kenmerkt dan ook een succesvolle turnaround; er is dan nieuw perspectief gecreëerd.’
___________________________________________________________________________________
Masterclass Turnaround Management; hét overlevingsinstrument in crisistijd
Internationaal turnaround expert Jan Adriaanse onthult de geheimen achter enkele zeer succesvolle turnarounds en toont tevens de faalfactoren achter geruchtmakende faillissementen. Ontvang de tools hoe u efficiënt kosten reduceert aan de ene kant en ontdek nieuwe mogelijkheden tot omzetgroei aan de andere kant. Lees meer
__________________________________________________________________________________

Helaas zijn er maar weinig bedrijven met een dergelijke turnaround mindset, constateert Adriaanse. ‘De meeste bedrijven hebben het uitgangspunt dat de economie tegen zit en de kosten te hoog zijn. Door te snijden in hun kosten denken ze het probleem aan te pakken. De markt trekt wel weer aan, denken ze. Mijn stelling is dat ze niet alleen met een kosten- of vraagprobleem kampen, maar dat in hun producttype aanbod een probleem zit. Dat fundamentele probleem zit hem in zaken als hun marktpositionering, imago, merk en verdienmodel. Ik geef toe, dat zijn hele lastige zaken om aan te pakken. Als je bijvoorbeeld een detailhandelaar bent die de stap naar internet wil maken moet je wel met iets heel bijzonders en innovatiefs komen, anders ben je de zoveelste. We leven in een commodity wereld waarin ieder product door tig bedrijven wordt aangeboden. Als je bedrijf er niet meer is, vergaat dan de wereld of neemt je concurrent het over? We zijn natuurlijk altijd een beetje hetzelfde, maar je wilt toch een andere positionering hebben dan andere marktpartijen.’ 

Het maken van de transitie
Bij succesvolle bedrijven – blijkt uit onderzoek – bestaat de neiging de eigen competenties te overschatten en de concurrent te onderschatten. Daarom waarschuwt Adriaanse juist de bedrijven die al 100 jaar succesvol opereren om zorgvuldig hun assumpties te testen. ‘Vraaguitval is een zeer belangrijk alarmsignaal. Bij ondernemingen die al lang succes hebben wacht men vaak te lang met het nemen van fundamentele maatregelen. Mogelijk totdat het te laat is.’

Als voorbeeld noemt Adriaanse de accountancysector, waar hij de komende vijf jaar een grote omslag verwacht. ‘Als je tegen een groep accountants de stelling poneert dat in vijf jaar tijd de helft van de kantoren verdwenen is, geloven ze je misschien wel, maar denken ze allemaal dat het hun overbuurman zal betreffen. Ze hebben een collectieve neiging om hun eigen successen uit het verleden te overschatten.’  

Zijn er traditionele bedrijven die de slag naar ‘de nieuwe wereld’ heel goed hebben afgelegd? Dat blijkt een lastige vraag, want het zijn vooral nieuwe spelers die met de knapste innovaties zijn gekomen. ‘De reiswereld heeft de slag goed weten te maken, maar daar ging het ook wel heel snel. Ik zat laatst bij autodealers en die konden zich niet voorstellen dat hetzelfde in hun branche ging gebeuren. Dat is grappig, want tien jaar geleden dacht iedereen dat mensen geen reizen via internet zouden willen boeken, maar in de reiswinkel.’

Adriaanse: ‘Hetzelfde geldt voor schoenen. Niemand geloofde in een succesvolle online schoenenwinkel totdat Zalando bewees dat het wel kon. Misschien dat over vijf of tien jaar de dominante plaats waar auto’s worden verkocht ook het internet is. Het biedt voordelen ten opzichte van de showroom. Niet alleen prijsvoordeel, maar ook voor de beleving en de kwaliteit van de dienstverlening. Online ben je volledig in control van het aankoopproces. Je voelt gewoon dat er voor alles wat beter kan in de bestaande dienstverlening uiteindelijk bedrijven komen die dat gaan oplossen. Dat kan via internet zijn, of met andere technologische oplossingen.’
________________________________________________________________________________
Masterclass Turnaround Management
Internationaal turnaround expert Jan Adriaanse onthult de geheimen achter enkele zeer succesvolle turnarounds en toont tevens de faalfactoren achter geruchtmakende faillissementen. Ontvang de tools hoe u efficiënt kosten reduceert aan de ene kant en ontdek nieuwe mogelijkheden tot omzetgroei aan de andere kant. Lees meer
__________________________________________________________________________________

Hoe is het gesteld met het ondernemerschap in Nederland als je kijkt naar Turnaround Management?
Adriaanse: ‘In Angelsaksische landen is de concurrentie harder en kom je als ondernemer sneller in de turnaround modus terecht. Ik denk bijvoorbeeld dat Amerikaanse bedrijven sneller hun business model zullen aanpassen dan Nederlandse bedrijven. Op innovatiegebied is er nog veel ruimte voor verbetering voor Nederlandse ondernemingen, bijvoorbeeld op het terrein van internationale groei. BMW is gegroeid de laatste jaren. Waarom? Ze hebben zich gericht op internationale economieën. Wat ze daar hebben gedaan is zich nadrukkelijk als luxury brand positioneren. Slim, want commodity producten hebben ze in China genoeg. Branding is de techniek om het bedrijf meer added value te geven. Ik denk dat Nederlandse bedrijven daar meer aan moeten werken, want dan kun je veel sneller groeien in het buitenland. Daar valt een wereld te winnen.’  

Prof. dr. J.A.A. (Jan) Adriaanse is hoogleraar Turnaround Management, verbonden aan de afdeling Bedrijfswetenschappen, Faculteit der Rechtsgeleerdheid, Universiteit Leiden. Zijn expertise ligt op de gebieden turnaround management, reorganisatie en faillissement en strategisch ondernemerschap. Naast het academische werk is Adriaanse werkzaam als adviseur voor velerlei organisaties die vanuit verschillende invalshoeken met strategiewijziging, turnaround management en strategische ondernemingsvraagstukken bezig zijn. Hij is oprichter en directeur van Turnaround PowerHouse® te Rotterdam. Jan Adriaanse is tevens docent bij Alex van Groningen voor de opleiding Strategisch Financieel Management. Voor meer informatie over dit programma klikt u hier.