Er zit weinig echte visie achter alle reorganisatieprogramma s met mooie namen die meer lijken op managementdiëten dan op fundamentele veranderingen. Net als met afslankdiëten gaat het vooral om kosten.

Werken voor een bedrijf dat zich vooral toelegt op snijden, is bepaald niet aantrekkelijk. Ik vraag me af hoe trots medewerkers echt zijn op hun bedrijf. En daarmee doel ik uiteraard niet op de goudgerande arbeidsvoorwaarden, waardoor ze aan de ketting liggen en trouw verwarren met comfort.

Ga je voor kwaliteit, dan gaan de kosten vanzelf naar beneden. Ga je alleen voor kostenreductie, dan verlies je altijd. Door fout op fout te stapelen worden de faalkosten steeds hoger en levert efficiency uiteindelijk niets op. 3M staat bekend als een innovatief bedrijf waar medewerkers de ruimte kregen en beloond werden voor doorbraakinnovaties.

Een substantieel deel van de omzet moest ook bestaan uit producten die er vijf jaar geleden niet waren. De klad kwam erin met de invoering van Six Sigma om de kosten van innovatie te reduceren. Het gevolg is dat er niet meer gewerkt werd aan ‘blue sky’ innovaties, omdat de carrièrerisico’s te groot werden.

Six Sigma liep uit op Sick Sigma, omdat de kwaliteitsmethode als excuus werd gebruikt om het mes er eens flink in te zetten. Je moet niet eerst bezuinigen om daarna de plannen voor een glorierijke toekomst breed uit te meten. Welke energie is er dan nog over?


GENCHI GENBUTSU
Transformatie is iets bereiken wat je nog nooit eerder hebt gedaan, zoals het betreden van nieuwe markten, het realiseren van ongekende groei of fenomenaal herstellen na moeilijke jaren. Daarvoor moet je als bedrijf een collectieve ‘leap of faith’ maken en dat doe je met hart en ziel.

Maar het zoveelste reorganisatieplan maakt managers en werknemers murw, zodat ze qua hoop en geloof de uitputting nabij zijn. Er ontstaat een sfeer van ‘het zal mijn tijd wel duren’ of ‘ze doen maar’. Wil je écht transformeren, dan moet je het anders aanpakken.

De snelheid van executie wint het nog vaak van de kwaliteit van de uitvoering. Wanneer de stap van visie naar botte uitvoering te snel wordt gemaakt, verzandt de boel. Je moet zien wat er leeft bij klanten en op de werkvloer.

‘Go and see for yourself’ is de vrije vertaling van de Japanse managementwijsheid genchi genbutsu. Diepgaande kennis over de werkelijke problemen doe je niet op uit rapporten en benchmarks, maar door als top de noodzaak tot verandering aan den lijve te voelen. Alleen dan kun je concreet aangeven wat er moet veranderen.

Transformatie gaat over nieuwe waarde, snelheid van handelen, het vervullen van nieuwe klantenbehoeften. Er moet een ‘burning platform’ zijn om te beseffen dat je met doorgaan op de oude weg de oorlog niet zult winnen.

En transformatie moet geworteld zijn in de marktontwikkelingen zonder te vervallen in negativismen als ‘wanneer we nu niet snijden nemen de Chinezen het straks over’. Je hebt weliswaar de aandacht, maar het motiveert niet echt.

Wanneer het je als top echt menens is, zul je mee moeten lopen op de werkvloer. Strategische initiatieven als Lean Sig Sigma, TQM, Global Sourcing of Servant Leadership verlammen transformatie eerder dan ze iets fundamenteels opleveren. Lean and mean omvat veel meer dan lagere kosten (minder overhead, flexibele kosten, outsourcing).

Het mean-deel moet niet worden vergeten. In de huidige economie gaat het om wendbaarheid, de mate waarin je in staat bent sneller aan de behoefte van markten en dus klanten te voldoen. Maar met een al te efficiënt bedrijf gaat dat juist niet lukken.

Wat gaat het worden: ‘minder met minder’ of ‘meer met minder’? Transformatie is iets bereiken wat je nog nooit eerder hebt gedaan, zoals het betreden van nieuwe markten, het realiseren van ongekende groei of fenomenaal herstellen na moeilijke jaren. Zo’n transformatie bereik je niet door werknemers te overspoelen met een stroom van reorganisaties.