Topbestuurders verkopen minder bekende onderdelen

Tijdens de zoektocht naar een geschikte topbestuurder houdt de ondernemingsraad rekening met de werkervaring van de kandidaten. De algemene gedachte is dat topbestuurders met meer ervaring betere beslissingen nemen. Maar is dat werkelijk het geval? Marieke van der Poel onderzocht het en promoveerde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Topbestuurders nemen regelmatig complexe strategische en financiële beslissingen. Hun persoonlijke kenmerken spelen hierbij een belangrijke rol. Toch is er nog weinig bekend over de invloed van de persoonlijke kenmerken van topbestuurders op deze beslissingen. In mijn proefschrift Empirical Essays in Corporate Finance and Financial Reporting onderzocht ik de invloed van de werkervaring van topbestuurders op hun afstotingsbeslissingen. Wat blijkt: topbestuurders zijn eerder geneigd om minder bekende onderdelen af te stoten dan onderdelen die zij vanuit hun eigen werkervaring goed kennen. Echter, topbestuurders die juist tegen deze neiging in handelen, behalen hogere rendementen.

Tijdens mijn onderzoek richtte ik me op topbestuurders van ondernemingen die opereren in meerdere bedrijfsonderdelen. De topbestuurders zijn bekend met een bedrijfsonderdeel als zij, voordat zij tot topbestuurder worden benoemd, werkervaring hebben opgedaan in dit onderdeel. Uit een empirische analyse van afstotingen door 338 Amerikaanse ondernemingen komt naar voren dat topbestuurders half zo vaak onderdelen van bekende bedrijfsonderdelen afstoten dan van onbekende bedrijfsonderdelen.

Deze voorkeur bestaat zelfs voor topbestuurders die al 10 tot 15 jaar niet meer in dat bedrijfsonderdeel hebben gewerkt. De vraag is hoe dat komt en in hoeverre de voorkeur voor het afstoten van onbekende bedrijfsonderdelen gevolgen heeft voor de waarde van de onderneming.


Gedetailleerde kennis
Er bestaat zowel een rationele als een irrationele verklaring voor het bekendheidseffect. Topbestuurders stoten bekende bedrijfsonderdelen minder snel af, omdat zij beter geïnformeerd zijn over het reilen en zeilen van de bekende bedrijfsonderdelen. Dit komt niet alleen door hun werkervaring in deze onderdelen, maar ook doordat zij de werknemers van deze onderdelen beter kennen. Met deze meer gedetailleerde kennis kunnen topbestuurders deze bedrijfsonderdelen beter managen.

Hoewel het voor de hand lijkt te liggen dat topbestuurders betere beslissingen nemen over de bedrijfsonderdelen waar zij bekend mee zijn, kan bekendheid ook leiden tot suboptimale beslissingen. Mijn onderzoek heeft aangetoond dat personen meer controle over bekende situaties denken te hebben dan dat zij in werkelijkheid hebben.

Het gevolg van deze illusie is een te optimistische kijk op bekende situaties. Zo denken personen die aan de loterij meedoen bijvoorbeeld dat ze een grotere kans hebben om te winnen met bekende tickets dan met onbekende tickets, zelfs als de onbekende tickets betere winkansen hebben (Langer, 1975). Een ander voorbeeld is de bevinding dat skiërs het lawinerisico vooral onderschatten in bekende gebieden en dat deze onderschatting het sterkste naar voren komt bij de best getrainde skiërs (McCammon, 2004).

Illusie van controle
Het effect van de illusie van controle is ook te vertalen naar bekendheid met bedrijfsonderdelen. Topbestuurders hebben de neiging om de daadwerkelijke invloed die zij kunnen uitoefenen op het bedrijfsproces te overschatten. Door hun illusie van het hebben van controle, overschatten zij de rendementen van de bekende onderdelen en onderschatten ze de risico’s. Bij de voor hen minder bekende divisies ontbreekt dat gevoel. Ter verduidelijking: de illusie van controle is anders dan het kennisargument, omdat bestuursvoorzitters denken een optimale beslissing te nemen, maar dit in werkelijkheid niet per se doen.

Een topbestuurder kan de voorkeur hebben voor het afstoten van onbekende bedrijfsonderdelen, maar de managers van deze bedrijfsonderdelen kunnen hierover onderhandelen. De managers ontlenen hun onderhandelingspositie niet alleen aan hun private informatie over het bedrijfsonderdeel, maar ook aan hun persoonlijke vaardigheden en connecties. Omdat managers hun bedrijfsonderdeel het liefst zo groot mogelijk willen houden, verzetten zij zich in de onderhandelingen tegen pogingen om onderdelen af te stoten.

Deze voorkeur van managers is vooral problematisch bij topbestuurders die net hun functie bekleden. Doordat deze topbestuurders de minste kennis van zaken hebben van de onbekende bedrijfsonderdelen zijn zij afhankelijk van de informatie die de manager hen geeft. Hierdoor kunnen zij hun neiging tot het afstoten van onbekende bedrijfsonderdelen niet tonen.

Pas na een aantal jaren verzwakt de onderhandelingspositie van de managers van onbekende bedrijfsonderdelen en kunnen topbestuurders eerder deze bedrijfsonderdelen afstoten. Consistent met deze argumenten laten de resultaten zien dat alleen topbestuurders die hun functie langer dan twee jaar bekleden hun neiging laten zien.

Waarde van de onderneming
De resultaten laten ook zien dat het bekendheidseffect gevolgen heeft voor de waarde van de onderneming. Een analyse naar de veranderingen in de aandelenprijs toont aan dat topbestuurders die hun huidige positie minimaal drie jaar bekleden en tegen hun gevoel in durven te handelen de hoogste rendementen behalen. Dus, de afstotingen van bekende bedrijfsonderdelen creëren de meeste waarde.

Het verschil is aanzienlijk, aangezien de aandelenprijs in drie dagen tijd 1,8% meer stijgt als ondernemingen bekende bedrijfsonderdelen afstoten dan als zij onbekende bedrijfsonderdelen afstoten. Vermenigvuldig je dit percentage met de gemiddelde marktwaarde van het eigen vermogen van de ondernemingen uit de dataset, dan komt dat neer op een verschil van 246 miljoen Amerikaanse dollar. Met andere woorden, de neiging tot niet afstoten van bekende segmenten leidt tot een lagere waarde van de onderneming en werkt in het nadeel van aandeelhouders.

Hoewel ik in deze studie alleen afstotingen van bedrijfsonderdelen onderzocht, kan bekendheid met bedrijfsonderdelen ook gevolgen hebben voor andere beslissingen, zoals het toekennen van budgetten, het nemen van investeringsbeslissingen of het doen van acquisities. Zo is bijvoorbeeld te verwachten dat topbestuurders eerder bedrijven overnemen die in een voor hen bekende industrie opereren. Deze beslissing hoeft zeker geen verkeerde beslissing te zijn, maar door de roze bril van het hebben van de illusie van controle is het mogelijk dat zij de synergie tussen hun onderneming en het over te nemen bedrijf overschatten.

Mogelijk zijn zij hierdoor bereid een te hoog bedrag voor de overname neer te leggen. Het zou tevens zo kunnen zijn dat topbestuurders minder snel financiële adviseurs in dienst nemen, omdat zij het idee hebben dat zij zelf het over te nemen bedrijf beter op waarde kunnen schatten. Anderzijds kunnen financiële adviseurs rekening houden met de achtergrond van topbestuurders om hen geïnteresseerd te krijgen in hun voorstellen voor bepaalde deals. Kortom, aandeelhouders, ondernemingsraden en overnamespecialisten opgelet: de achtergrond van topbestuurders is van invloed op hun beslissingen en kan zonder dat het hun intentie is negatieve gevolgen hebben voor de waarde van hun ondernemingen.

Marieke van der Poel, universitair
docent aan de Rotterdam School of
Management, Erasmus Universiteit.