Ton van den Dungen, Manager Business Intelligence Centre of Excellenge bij Eneco: 'Van goede klanten, betere klanten maken'

De opening van de energiemarkt op 1 juli 2004 was voor energiebedrijven het uur van de waarheid. Waren ze er klaar voor? ENECO wel, in plaats van een te verwachten verlies voor de traditionele spelers op de markt door een toename van het aantal aanbieders, werd er een kleine plus genoteerd. ENECO dankt dat succes mede aan de juiste inzet van business intelligence, vertelt Ton van den Dungen, Manager Business Intelligence Centre of Excellenge.

Op grond waarvan bepaal je het beleid van een organisatie, waarop stuur je? Deze vraag werd in 2002 het vertrekpunt van het business intelligence project, Retail Activity Monitoring (RAM) van de divisie Retail van ENECO Energie.

Ton van den Dungen, toen nog manager Finance en al enkele jaren in de ban van de mogelijkheden van business intelligence, werd de voortrekker van het project. Het doel dat Van den Dungen voor ogen had, was scherp: een intergraal beeld van klanten en sturing van processen op basis van feiten waardoor een hoge mate van control en efficiency ontstaat.

De actualiteit laat zien dat Business Intelligence een grote rol gaat spelen in het project 'in control'. ENECO Energie zal in 2006 een 'in control' statement op basis van de code Tabaksblat in haar jaarrekening opnemen. 'Inzichtelijkheid, daar is het ons om te doen.

Beslissingen moet je nemen op de juiste gronden, voor alle betrokkenen moeten die duidelijk zijn. Neem het werk van een callcenter-medewerker. Het is belangrijk dat hij telefoontjes efficiënt afhandelt. Maar misschien lopen klanten daardoor wel sneller weg, bijvoorbeeld omdat ze ontevreden zijn over de dienstverlening.'

Als je een beslissing wilt nemen over de snelheid waarmee calls verwerkt dienen te worden, moet je een integraal beeld van die klant hebben. Vanuit zo'n inzicht kun je iedere klant immers optimaal bedienen met de juiste antwoorden en suggesties, op het juiste moment en via het daarvoor meest geschikte kanaal.

Enerzijds bespaar je kosten door op bepaalde handelingen tegen minimale kosten uit te kunnen voeren en anderzijds bied je de klant optimale service waar dat gewenst is.

Verstopte data
De samenvoeging van verschillende energiebedrijven, en daarmee de verschillende manieren van werken, was in 2002 de directe aanleiding voor ENECO Energie om de organisatie opnieuw in te richten. Alle activiteiten, ook die van de regionale energiebedrijven, werden ondergebracht in divisies. Zo is ook Retail ontstaan, waar alle activiteiten gericht op marketing en verkoop met betrekking tot particuliere klanten zijn ondergebracht.

Bij de divisie Services worden alle administratieve en ondersteunende taken van back- en frontoffice uitgevoerd. Onder de divisie Business to Business valt de zakelijke markt. 'In 2003 werkten we bij Retail met verschillende legacy-systemen waar heel veel "onsamenhangende" data in zat.

Sturing op grond van deze gegevens was niet mogelijk. We hebben daarom geïnventariseerd wat de voornaamste besturingsinstrumenten zouden moeten zijn en dit geconfronteerd met welke data er in de systemen "verstopt" zat. Vervolgens hebben we stapsgewijs een datawarehouse en een besturingsinstrumentarium ontwikkeld.

Het instrumentarium is op maat voor elke rol in onze organisatie ontworpen. Ook de data van het later overgenomen Remu hebben we kunnen integreren in ons nieuwe systeem.' 'Eén versie van de waarheid', deze eis staat centraal in de BI-activiteiten van ENECO Energie. Alle rapportages en analyses komen voort uit deze ene versie van de waarheid.

Van den Dungen: 'Iedereen moet hierin mee, dat is van begin af aan duidelijk geweest. We moeten feilloos kunnen vertrouwen op de rapportages en analyses die we maken, op grond daarvan nemen we beslissingen.'

Integraal klantbeeld
De openstelling van de consumentenmarkt op 1 juli 2004 zette voor Eneco extra druk op de ketel. Het risico klanten kwijt te raken was aanwezig, immers, nieuwe aanbieders waren vast van plan marktaandeel te veroveren met een 'beter' aanbod.

'Dit bracht een verandering in denken teweeg. Waar in de oude situatie nog gepraat werd over aansluitingen, hebben we het nu over klanten. Informatie over contracten was wel broodnodig, op grond daarvan kun je je organisatie aansturen. Een betrouwbare en eenduidige informatie over contracten stelt ons in staat klantbewegingen te volgen.

Hoeveel klanten er vertrekken en op welke producten. Dit is onder meer heel belangrijk om je inkoopproces goed te kunnen besturen. Op basis van de momenteel in gebruik zijnde inkoopmethodiek is het evident te weten welk volume je voor je klanten dient in te kopen. Als je het inkoopproces niet goed kan besturen dan kan dit leiden tot grote problemen.

Het gaat natuurlijk niet om elke individuele klant, maar als je weet waar je je klanten verliest, weet je ook wat de impact zal zijn voor je inkooppositie. Een early warning system is dan heel waardevol.'

Dit early warning systeem is bij ENECO Energie binnen het BI-platform gerealiseerd en vanaf het opengaan van de energiemarkt in gebruik. Niet alleen om te weten dat er klanten weggaan, ook welke klanten vertrekken is waardevolle informatie.

De profitability weegt zwaar. Klanten die verschillende producten afnemen en hun rekening snel betalen, wil Eneco niet graag verliezen. Om daar zicht op te krijgen heeft het energiebedrijf haar klanten onderverdeeld in klassen. Met klinkend resultaat als gevolg.

'Dankzij deze aanscherping in ons klantenbestand hebben we flink in de kosten kunnen snijden, terwijl tegelijkertijd marketingacties veel meer succes boeken. Waar we voorheen álle klanten meenamen in een mailing, kunnen we een marketingacties nu veel beter richten op de klantgroep die we willen bereiken.

Klanten waarvan we op basis van behoeftesegmentatie hebben vastgesteld dat ze waarschijnlijk niet zullen gaan switchen, hoeven we ook niet te benaderen met een mailing. Switchgevoelige klanten moeten we daarentegen binnenboord houden door hen een passend aanbod te doen. Dit betekent dat we in plaats van ongeveer twee miljoen mailings per keer, nu bijvoorbeeld 500.000 gerichte mailings de deur uit doen voor een specifieke groep.

Een mailing kost een 1 euro dus tel uit je winst. Op het totaal van mailingen en andersoortige vormen van correspondentie besparen we nu ongeveer 10 procent per jaar. Daarbovenop komt nog eens dat de gerichte mailing in kwestie veel meer resultaat opleveren.'

Wanbetalers 'wegmanagen'
Behalve minder geld uitgeven, komt er bij ENECO ook meer geld binnen. Van het openstaand saldo is bij ingebruikname van de rapportage en analyseomgeving inzake vorderingen in 2003 zo'n 10 procent 'weggemanaged', zoals Van den Dungen dit noemt.

'In het eerste jaar hadden we een hele bak met data, maar deze gegevens waren niet gekoppeld aan de processen die erbij hoorden. Wie niet betaalde, werd niet altijd adequaat aangepakt. Het duurde vaak te lang alvorens alle processen rondom inning voltooid waren.

Door de koppeling van de gegevens aan de bijborende processen zijn we in staat een veel adequatere opvolging te bewerkstelligen. We hebben zicht op de wanbetalers en weten hoe het staat met de inning. Als een proces niet naar behoren verloopt, kunnen we daar nu wat aan doen.

Dankzij zicht op processen en kennis van data is het mogelijk van goede klanten, betere klanten te maken. 'We weten nu dankzij analyses welke klanten we echt willen behouden, en daarop voeren we gericht actie. Zo kunnen we de profitability per klant verhogen.

Wanneer een concurrent een actie onderneemt in ons gebied, kunnen we snel en gericht reageren met acties op dezelfde groep klanten. Klanten in ons meest waardevolle segment willen we uiteraard niet graag verliezen.'

Hoewel de waarde van het behoud van klanten een lastige schatting is, kan Van den Dungen het belang voor ENECO Energie wel omschrijven. 'Toen de markt voor particuliere klanten in 2004 open ging, was de verwachting dat de bestaande energiebedrijven klanten zouden verliezen aan nieuwkomers.'

'Begrijpelijk, elke klant die overstapt naar een nieuwe aanbieder, komt van een van de bestaande energiebedrijven. Tien procent van de totale markt is overgegaan naar de nieuwkomers. Wij zijn de enige van de bestaande bedrijven die uiteindelijk geen klanten verloren hebben, we hebben zelfs een kleine plus genoteerd.'

The lead
Volgens Van den Dungen dankt ENECO Energie Retail het succes voor een groot deel aan de juiste inzet van business intelligence. Sturing op basis van een goed inzicht in het eigen bedrijf maakt het mogelijk de organisatie op een veel efficiëntere wijze te besturen.

'In plaats van in "kokers" werken we nu integraal, dat wil zeggen: we hebben zicht op de gevolgen van onze acties, voor de eigen én voor andere divisies. Als je geen inzicht hebt in informatiestromen, weet je niet wat de gevolgen zijn van bijvoorbeeld een stijgend aantal afsluitingen voor de divisie Infrastructuur. Dit inzicht is een belangrijke meerwaarde, we weten wat de werkelijkheid van de dag is.

We zijn "in control". Met de invoering van de balanced scorecard, een van de eerste maatregelen in het kader van CPM, kregen we inzicht in de targets en hoe we daar naar toe werken. Informatie extraheren, transformeren en laden in een datawarehouse is wat we binnen de BI-afdeling uitvoeren. Het principe van "een versie van de waarheid" wordt hier bewaakt.

Op grond van het resultaat van deze vertaalslag kunnen we beslissingen nemen. Het modelleren van data tot bruikbare structuren levert informatie op waarmee medewerkers uit de voeten kunnen.' De technische omgeving moet natuurlijk wel aan alle eisen die ENECO stelt, kunnen voldoen. De keuze van de IT-architectuur is gemaakt op basis van best-of-breed.

'Bij dit soort beslissingen moet je je niet alleen laten leiden door wat het kost, maar met name door wat het in de toekomst gaat opbrengen. Het gaat immers om een investering voor jaren.' Het belang van IT is groot, evengoed mag IT in een BI-traject niet leidend zijn, vindt Van den Dungen.

'Gedurende het proces moet je ervoor waken dat IT niet de hoofdrol gaat spelen. Als dat gebeurt, loop je het risico dat er geen aansluiting meer is tussen de businessbehoeften en de uiteindelijk geleverde systemen. De business moet in the lead zijn en IT faciliteert, het systeem moet zó gebouwd worden dat de mensen die ermee werken, er goed mee uit de voeten kunnen.'

Eneco-breed
CPM was een initiatief van de retail-divisie. Doordat er snel resultaat werd geboekt, waren de voordelen van business intelligence meteen duidelijk voor de gehele organisatie.

'Dat is een groot voordeel geweest. Als mensen zien wat de toegevoegde waarde van zo'n systeem is creëer je daarmee betrokkenheid. Je kunt CPM wel pushen, maar dat heeft vaak weerstand tot gevolg. Onze aanpak werkte veel beter, hierdoor kregen we al snel het commitment van de directie.'

En dus wordt het CPM-systeem nu ENECO-breed ingevoerd. Alle divisies gaan binnen enkele jaren werken met het business intelligence systeem. 'Een flinke investering die zichzelf ruim terug zal betalen. Niet onbelangrijk daarbij is onze positie in de sector. Dankzij de rapportages hebben we een uitstekend klantbeeld en dat heb je nodig wanneer je klantgroepen benadert.'

De divisie Retail maakt inmiddels volop gebruik van business intelligence, ontwikkelingen gaan gewoon door. In de toekomst zullen nieuwe functionaliteiten worden toegevoegd.

'Dat het nu al werkt zien we regelmatig terug op televisie. Waar onze concurrenten hoog genoteerd staan in de top-10 van het consumentenprogramma Kassa, heeft ENECO een beeld opgebouwd van betrouwbaarheid en transparantie. Dat is misschien wel onze grootste waardering.'