Wanneer bedrijfsdrama’s in de media komen is dat vaak een apotheose van iets dat al jaren in de maak is.

Ondernemingen die ten prooi vallen aan een bedrijfsdrama, gaan vaak niet ten onder aan slechte producten maar aan de wijze waarop mensen besluiten nemen, problemen oplossen en samenwerken. Ofwel: aan de organisatiecultuur.

Bedrijfsdrama’s volgen steevast een vergelijkbaar patroon: terwijl de (korte termijn) resultaten nog prima lijken, ontkiemt een drama, dat zich vervolgens langzaam ontvouwt en plotseling in volle omvang duidelijk wordt. Of het nu gaat om boekhoudschandalen (Imtech, Vestia), corruptieschandalen (Ballast Nedam), of grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer (Tal-pa/The Voice): dergelijke drama’s zijn jaren in de maak. Wanneer wij er kennis van nemen in de media is dat vaak een apotheose van een lange termijn ontwikkeling.

Bedrijfsdrama’s maken op pijnlijke wijze duidelijk hoe zeer de organisatiecultuur relevant is voor het lange termijn succes van een onderneming. Dat geldt overigens evenzeer voor succesverhalen. Zo beschreef ik in één van de vorige blogs hoe een cultuur van vrijheid en vertrouwen Netflix in staat stelt om hard te blijven groeien. En Toyota heeft een cultuur die alle medewerkers stimuleert om voortdurend mogelijke verbeteringen te ontdekken en te implementeren. Daardoor worden bij deze onderneming jaarlijks miljoenen verbeteringen gerealiseerd, in alle lagen van de organisatie.

Dit roept de volgende vraag op: wat zijn de mogelijkheden voor Raden van Commissarissen om toezicht uit te oefenen op basis van cultuur?

Cultuur is complex, maar bepalend
Want cultuur is complexer en vaak ongrijpbaarder dan cijfers of key performance indicators. Het is makkelijker om op kosten of cash flow te sturen dan op cultuur of gedrag.

Cultuur gaat ook verder dan compliance, oftewel het naleven van regels. Zo kan een niet-inclusieve organisatie, waar bepaalde mensen steevast worden buitengesloten van promotie, nog steeds volop ‘compliant’ zijn met de geldende regels en voorschriften. Het gebrek aan inclusiviteit kan haar dan nog steeds opbreken. Bijvoorbeeld omdat de reputatie op de arbeidsmarkt verslechtert. Of omdat het gebrek aan inclusiviteit het verandervermogen van de organisatie vermindert.

Vaak wordt een organisatiecultuur als een gegeven beschouwd waar men weinig aan kan doen. Dit gaat zo ver dat cultuur als belemmering wordt genoemd om verandering door te voeren. Zo bleek uit een onderzoek onder 85 ‘Fortune 1000’ bedrijven dat het gebruik van Big Data en kunstmatige intelligentie nog niet leidt tot de verbeteringen die men ervan verwacht. Voor het vijfde jaar op rij werden daarbij ‘culturele barrières’ genoemd als belangrijkste belemmering.

En dat is bijzonder. Want cultuur is bij uitstek een lange termijn factor waar bestuurders en commissarissen invloed op kunnen uitoefenen. Bovendien kan cultuur ook concreet gemaakt worden. Zij leent zich niet voor holle retoriek, want medewerkers toetsen de gepredikte waarden altijd aan het werkelijke gedrag in een organisatie. Gedrag dat informatie bevat waar commissarissen wat mee kunnen. Want daarin komen de waarden tot uiting die er in de organisatie werkelijk toe doen. Wanneer ‘teamwork’, bijvoorbeeld, een belangrijke waarde is, maar vooral diegenen worden gepromoveerd die zichzelf profileren ten koste van anderen, is het duidelijk dat ‘ieder voor zich’ de werkelijke waarde is waar het om gaat.

It’s the culture, stupid!
Een van de pijlers van de verkiezingscampagne van Bill Clinton in 1992 was de Amerikaanse economie. In de interne communicatie werd het campagneteam er voortdurend op gewezen dat zij hierop moesten focussen: “It’s the economy, stupid!” was de oneliner waarmee dat gecommuniceerd werd. Die werd uiteindelijk de campagneslogan die een bijdrage leverde aan de winst van Clinton. Voor lange termijn toezicht op organisaties geldt deze oneliner, enigszins herzien, even goed: It’s the culture, stupid!

Cultuur is een lange termijn onderwerp
Wij hebben in Nederland een code voor goed ondernemingsbestuur. Het is de verantwoordelijkheid van commissarissen om zich af te vragen welke gedragscriteria hierbij horen. Die kunnen betrekking hebben op de kwaliteit van bestuurders, hun realiteitszin, samenwerking en het (informele) machtsevenwicht. Maar ook op gedrag dat zij elders in de organisatie observeren. Door middel van dialoog, observaties, en het verifiëren van informatie wordt duidelijk of dat in lijn is met de gestelde criteria en het lange termijn bedrijfsbelang.

Commissarissen zijn bij uitstek geschikt om te toetsen of de cultuur van een organisatie haar lange termijn belang dient. De (bestuurs)cultuur van organisaties kan nadrukkelijker onderwerp worden van toezicht.

Dit vraagt een inspanning van commissarissen. Dat is een kwestie van lange adem, maar betaalt zich altijd uit. Want sterke culturen zijn de pijler onder het onderscheidend en verandervermogen van organisaties. Hetzelfde geldt voor het toestaan van een cultuur die niet strookt met het lange termijn bedrijfsbelang: die betaalt zich ook uit op lange termijn, maar dan in negatieve zin.

Door Theo Kroese. Hij is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige, en directeur van Moving As One. "Een strategie is slechts zo goed als de mensen die haar uitvoeren."