Toen Tjalling Tiemstra in 2002 in dienst trad bij Hagemeyer, kon hij nog niet bevroeden dat het bedrijf in 2003 in zwaar weer terecht zou komen. Inmiddels is het bedrijf veel weerbaarder geworden, zeker in financieel opzicht. Mede dankzij het werkkapitaalbeheer van de afgelopen jaren.

Tjalling Tiemstra trad in 2002 bij Hagemeyer aan als CFO. In 2003 brak een periode aan waarin door het bedrijf niet meer aan de bankconvenanten kon worden voldaan.

Hagemeyer slaagde erin de uitstaande leningen bij diverse banken te herfinancieren, voerde begin 2004 een aandelenemissie door om de buffer aan eigen vermogen te vergroten en ging door met het afstoten van een aantal niet-kernactiviteiten. Maar daarmee was Hagemeyer nog niet voor de langere termijn toegerust.

Er moest meer ‘cash’ worden gegenereerd, en een van manieren hiertoe was een beter beheer van werkkapitaal. ‘Dat is gelukt. We hebben in een paar jaar tijd gezorgd dat het geinvesteerde vermogen in het werkkapitaal met bijna 300 miljoen euro is gedaald. En mede door deze extra ‘cashflow’ hoefde Hagemeyer geen additioneel krediet aan te vragen. Sterker nog: het heeft ertoe bijgedragen dat we vanaf 2004 onze bankschuld konden verlagen.’

Het belang van werkkapitaalmanagement mag volgens Tiemstra niet worden onderschat. ‘Hagemeyer is een bedrijf met een hoge ‘operational gearing’. Dat wil zeggen dat een kleine verandering in de omzet of de brutomarge een enorme impact kan hebben op de ‘bottom line’.

Je hebt nu eenmaal allerlei vaste lasten. Als de omzet terugloopt, zoals bij Hagemeyer vanaf 2002 het geval was, daalt de EBIT in een veel hoger tempo. Zelfs als je brutomarge gelijk blijft, wat in de praktijk zelden het geval zal zijn.

Eerder zullen je marges onder druk staan. Je verkopers zullen immers de neiging hebben om voor lagere prijzen te verkopen, je krijgt minder klantenkorting bij je leveranciers en de daling van je kosten zal waarschijnlijk tegenvallen, omdat je allerlei inspanningen moet verrichten om de omzet op peil te houden.

Kortom, je EBIT keldert veel sneller dan je omzet. Als je nu een afspraak hebt met je banken dat je ‘senior debt’ niet meer mag zijn dan bijvoorbeeld drie keer je EBIT, dan zakt je krediet-capaciteit dus in no time.’

Goed werkkapitaalmanagement kan er niet alleen toe bijdragen dat dat kredietplafond weer wordt opgehoogd, maar ook dat de afhankelijkheid van de banken en andere verschaffers van vreemd vermogen wordt verkleind.

Van de ‘cash’ die erdoor vrijkomt, kunnen immers rente en aflossingen worden betaald. En wie zijn werkkapitaal goed beheert, hoeft uberhaupt minder vaak aan te kloppen bij externe financiers. Je kunt dan beter ‘overwinteren’, zoals Tiemstra het uitdrukt. ‘Als je je werkkapitaal goed beheert, ben je beter bestand tegen een tijdelijke daling van de omzet.’

Schoolmeesterachtig
Door een goed werkkapitaalmanagement gaat het rendement op het geinvesteerde vermogen omhoog. ‘Het is natuurlijk niet de enige manier om het rendement op het geinvesteerde vermogen op te schroeven. Je omzet, je brutomarge, je operationele kosten - dat soort zaken spelen uiteraard ook een rol. Maar je kunt ook de productiviteit van het kapitaal verhogen.

Bij een handelsbedrijf als Hagemeyer bestaat dat kapitaal uit drie componenten. In de eerste plaats goodwill, het geld dat we aan overnames hebben uitgegeven. Dat is ‘water under the bridge’: ook al zouden we te veel hebben betaald, er valt niets meer aan te doen.

De tweede component zijn de overige vaste activa, en die zijn relatief klein. De derde component is je werkkapitaal. Een groot bedrag - in 2002 was het voor onze kernactiviteit PPS een kleine miljard euro, 18 procent van de omzet - waarvan je bovendien de productiviteit goed kunt verhogen.'

Het rendement op het geinvesteerde vermogen (ROIC) van Hagemeyers kernactiviteit PPS was in 2003 min 1,9 procent, dat moet in 2007 omhoog naar zo’n plus 9 procent. Hiertoe moet de productiviteit van het werkkapitaal worden verbeterd; Hagemeyer streeft ernaar voor 2007 een werkkapitaal van 12 tot 13 procent van de omzet te hebben; per eind 2005 was dit 12,6 procent.

Tiemstra wijst erop dat het werkkapitaal gedeeltelijk bestaat uit debiteuren en crediteuren (het ‘monetary working capital’) en gedeeltelijk uit voorraden (het ‘non-monetary working capital’). Deze tweedeling lijkt misschien triviaal en schoolmeesterachtig, maar is het allerminst.

Filosofie
‘Wij streven naar een ‘zero monetary working capital’, waarbij de bedragen aan uitstaande debiteuren en crediteuren gelijk zijn. De filosofie hierachter is simpel. Wij zijn in wezen een bedrijf dat logistieke diensten verleent: we bemiddelen, we kopen in en we zorgen dat onze klanten producten krijgen geleverd. Soms moeten we daarvoor een voorraad aanhouden, soms is dat niet eens nodig.

Je geinvesteerde vermogen zit in de voorraden die je nodig hebt om die dienst goed te kunnen leveren. Wat er aan debiteuren uitstaat, is in feite een vorm van financiering aan je klanten. Hier staat tegenover dat onze leveranciers ons ook krediet verlenen.

Traditioneel wordt er altijd gezegd dat je leveranciers je voorraad financieren, maar volgens mij is dat een verkeerde zienswijze. In mijn ogen financieren je leveranciers je debiteuren. Want het krediet dat je krijgt van je leveranciers heeft hetzelfde karakter als het krediet dat je zelf aan je afnemers geeft. Je ziet dat als een bedrijf gaat groeien. Er is dan een grotere kapitaalbehoefte doordat je meer debiteuren krijgt. Aan de andere kant ga je ook meer inkopen, omdat je meer verkoopt.

Als je meer inkoopt, krijg je ook meer krediet van je leveranciers. Je financieringsbehoefte door je toename in debiteuren wordt gedekt door je toename in crediteuren, de twee vormen een natuurlijke balans.

En op het moment dat je in staat bent je debiteuren en je crediteuren op elkaar af te stemmen, word je self-financing. Bij een ‘zero monetary working capital’ zoals wij dat nastreven, vallen de twee tegen elkaar weg: de nominale schulden die je aan je leveranciers hebt, zijn dan gelijk aan de nominale vorderingen op je afnemers.

‘Bij de voorraden die je aanhoudt, is het een heel ander verhaal. Hier loop je een economisch risico: dat er prijsveranderingen optreden, dat een product niet wordt verkocht of wat dan ook. Er is geen duidelijk verband tussen de groei van een onderneming en de hoeveelheid voorraden, de dynamiek is heel anders dan bij je debiteuren en crediteuren.

Misschien nemen je voorraden toe als je groeit, maar dat is nog lang niet zeker. Misschien groei je wel op een manier die minder geinvesteerd vermogen in voorraden vraagt, misschien leidt het juist tot voorraadvorming doordat je nieuwe productcategorieen of een nieuwe klantengroep toevoegt.

Wil je hierbij het rendement op je geinvesteerde vermogen verbeteren, dan gaat het er vooral om dat je er heel kritisch op let dat elke investering in je voorraden ook leidt tot extra omzet tegen de juiste brutomarge. Wij hebben hiervoor intern een criterium ontwikkeld, waarmee we sinds begin 2003 werken, de Hagemeyer-factor oftewel H-factor.

Het komt erop neer dat alle voorraden jaarlijks ten minste twee keer het vermogen dat erin is geinvesteerd moeten opleveren aan brutowinst. Daarmee heb je 80 procent van de ‘value drivers’ achter het rendement op je geinvesteerd vermogen geidentificeerd.’

‘De H-factor is heel simpel uit te leggen aan mensen in de organisatie. Iedereen begrijpt dat, als hij voor tienduizend euro voorraad heeft, die ten minste voor twintigduizend euro aan brutowinst per jaar moet opleveren.

En dat hij alle artikelen die minder dan twintigduizend euro opleveren - waarbij de H-factor kleiner is dan twee - eens kritisch moet bekijken: of ze niet te laag geprijsd zijn of dat hij er niet te veel van in voorraad heeft, zodat het kapitaalsbeslag te hoog is. In feite is dit een heel simpele samenvatting van het economic value added-model: je voegt waarde toe als het rendement op je geinvesteerde vermogen hoger is dan de gewogen kosten ervan.’

UI PELLEN
Het belangrijkste effect van de introductie van de tweedeling in verschillende soorten werkkapitaal en van de H-factor? ‘Awareness’, zegt Tiemstra. ‘Je maakt mensen bewust van het belang van de productiviteit van geinvesteerd vermogen. En dat is in een handelsbedrijf niet vanzelfsprekend. Handelsbedrijven zijn traditioneel enorm gefocust op omzet en brutomarge. Het kapitaal dat je nodig hebt om je business te runnen staat lager op het lijstje.’

Door alle aandacht voor het werkkapitaalbeheer werd het ook gemakkelijker om een analyse te maken van de werkelijke oorzaken van een te lage kapitaalproductiviteit. ‘Werkkapitaalmanagement is ‘peeling an onion’, het is alsof je schil voor schil wegtrekt, naar oorzaken kijkt, steeds dieper graaft.

Vroeger gold werkkapitaal als een gegeven of als een probleem van de financiele afdeling. Maar als je bereid bent erin te duiken, blijkt vaak dat er operationele oorzaken aan ten grondslag liggen. En het blijkt dat iedereen binnen de onderneming eraan kan meewerken om de productiviteit van het werkkapitaal te verhogen. De operators, de inkopers, de mensen die het assortiment bepalen, de verkopers: allemaal hebben ze ermee te maken, zij het dan allemaal met een eigen onderdeel.

Een van de problemen van werkkapitaalbeheer is dat er zo veel mensen bij betrokken zijn, dat een algemeen verhaal over werkkapitaal weinig indruk maakt. Mensen betrekken het niet op hun eigen activiteiten. Daarvoor is het essentieel om die ui te pellen: je moet de oorzaken specifiek maken.

Het kan bijvoorbeeld zijn dat je je logistiek niet effici‘nt runt, dat je dus veel voorraden nodig hebt om je omzet te behalen. Of misschien lever je slordig uit aan je klanten, waarmee je hun een excuus geeft om traag te betalen. Of ben je te laks in je afspraken met je leveranciers, waardoor je krediettermijnen te kort zijn. Het zijn allemaal zaken die uiteindelijk leiden tot een lagere werkkapitaalproductiviteit. Je moet helemaal de diepte in duiken per werkkapitaalcomponent en daarbinnen per klant, per productcategorie, per leverancier, per regio...

‘Om goed te sturen op werkkapitaalproductiviteit moet je dat algemene verhaal bovendien vertalen naar die branchemanager op een bepaalde plek in een bepaalde regio die te veel inkoopt, waardoor hij te veel spullen heeft liggen met een H-factor onder de twee.

Je moet hem laten zien dat hij daar iets aan kan doen. Je moet een verkoper duidelijk maken dat zijn bonus ook afhankelijk is van de hoeveelheid debiteuren die hij uit heeft staan. Onderschat dat alles niet: werkkapitaalbeheer is geen ‘snoepje van de maand’, het moet in het systeem van denken van de onderneming ingebouwd zijn.’

Het creëren van ‘awareness’ binnen alle geledingen van het bedrijf is een stap, een andere is natuurlijk maatregelen nemen om de productiviteit van het werkkapitaal te verhogen. ‘Zo bleek in Engeland de verstandhouding met veel afnemers te zijn verslechterd doordat er enorme problemen waren geweest met onze financieel-administratieve software.

Dit leidde weer tot late betalingen. Wij hebben er veel werk in gestoken om die verstandhouding te verbeteren, met als resultaat dat debiteuren minder lang uitstaan. We zijn ons verder veel bewuster geworden van het belang van krediet van leveranciers, want dat kan bijdragen aan ons streven naar een ‘zero monetary working capital.’

Wij zeggen altijd tegen onze leveranciers: ‘Wij verlenen krediet aan onze afnemers, jullie eindklanten. Dat is ook in jullie voordeel. We zijn niet in een positie om jullie nog eens krediet bovenop dat krediet te verlenen; geef ons dus een krediet dat in lijn ligt met het krediet dat wij verlenen.’

Onze in- en verkopers - die van oudsher vooral omzet- en margegeorienteerd waren - zijn kritisch ten aanzien van de centralisering van de autorisatie van krediettermijnen; onze inkopers vooral tegenover leveranciers, onze verkopers vooral tegenover afnemers. Sowieso was er vroeger veel meer vrijheid op het gebied van krediettermijnen aan klanten en leveranciers.

De regels voor kredietverlening aan klanten zijn nu in alle landen strikt gecentraliseerd, aangepast aan de lokale marktomstandigheden en gerelateerd aan de krediettermijnen die wij ontvangen van onze leveranciers.’

Het zijn slechts enkele voorbeelden, aldus Tiemstra. ‘Het is niet mogelijk een of twee gouden grepen te noemen. Wil je je werkkapitaalbeheer op orde hebben in een onderneming die werkt met transacties met een gemiddelde grootte van 100 euro, dan moet je duizenden dingen per dag goed doen, anders werkt het niet.

Je kunt niet zo maar een ‘cash kraan’ opendraaien; je moet een diepgaand inzicht hebben in de operationele aspecten van werkkapitaalmanagement en verbetermaatregelen stapje voor stapje toepassen op lokaal verschillende omstandigheden.

Vroeger werd binnen Hagemeyer alleen maar gekeken op EBIT-margeniveau, de kapitaalcomponenten die nodig waren om ROIC te realiseren kwamen nauwelijks aan de orde. Daar is in de afgelopen jaren verandering in gekomen.

We hebben minder schuld, betalen minder rente, de kosten zijn naar beneden gegaan, ons voorraadbeheer is verbeterd, we maken minder fouten, hebben minder mensen nodig, kopen efficiënter in - en dat is niet los te zien van ons streven naar verlaging van het werkkapitaal.

We zijn er nog niet helemaal, maar onze werkkapitaalproductiviteit is flink verbeterd. En werkkapitaalproductiviteit is een belangrijke reflectie van hoe goed je als onderneming functioneert.’