Een succesvolle fusie is een woordcombinatie die je weinig tegenkomt, maar bij Royal HaskoningDHV kunnen ze ruim twee jaar na de aangekondigde samenvoeging spreken van één bedrijf. Hoe hebben ze de integratie aangepakt vanuit Finance en ICT-perspectief? Een gesprek met Nynke Dalstra en Eric Overvoorde.

Op 28 februari 2012 werd de fusie tussen ingenieursbedrijven Royal Haskoning en DHV aangekondigd, en inmiddels kunnen Corporate Director Finance Nynke Dalstra en CIO Eric Overvoorde met droge ogen melden dat de bedrijven volledig gefuseerd zijn. Bovendien zijn niet alleen de beoogde synergievoordelen behaald, maar zelfs overtroffen. ‘Er zijn niet veel bedrijven die dat kunnen zeggen’, aldus Overvoorde. 

Wat is het geheim geweest van de succesvolle integratie? Dalstra: ‘Zowel bij de integratie van Finance als ICT is ‘best of both worlds’ het credo geweest. Vanaf de dag dat de fusie werd aangekondigd heeft iedereen het als opportunity omarmt, en niet als iets bedreigends gezien. We hebben het aangestuurd vanuit vertrouwen in de mensen en we hebben onze mensen de kans gegeven verantwoordelijkheid te nemen. Door de mensen te ‘empoweren’ hebben we op bijna organische manier heel veel kunnen doen in korte tijd.’  

De ICT-integratie is benaderd door de ICT-landschappen van beide bedrijven in beeld te brengen. ‘We hebben gekeken wat daarin het beste zou zijn voor de gefuseerde organisatie’, vertelt Overvoorde. ‘We hadden redelijk snel een grof plaatje van hoe het ICT-landschap eruit zou komen te zien. Aan de technische kant hebben we veel meer tijd besteed om alles aan elkaar te verbinden, dan aan het bedenken van de inrichting. Kenmerkend aan het resultaat is het gebruik van een aantal cloud diensten dat ervoor zorgt dat onze mensen wereldwijd optimaal kunnen samenwerken.’  

Stroomlijnen van de rapportages
Natuurlijk is de hele integratie niet helemaal zonder slag of stoot gegaan. Vooral de management accounting samenvoeging was een lastige opgave, aldus Dalstra. ‘Royal Haskoning en DHV waren zeer vergelijkbaar qua grootte en aandeelhoudersstructuur, maar bij de management accounting waren alleen de omzet derden en het netto resultaat hetzelfde. Alles wat daar tussen zit had andere definities. Dan heb je het over voor onze business hele wezenlijke definities zoals projectresultaat en bezettingsgraad.’
___________________________________________________________________________________________________
Bent u op zoek naar perfecte financiële software? 
Kom donderdag 21 mei 2014 naar dé jaarlijkse IT beurs voor financiële professionals:
• Ontmoet 30 topaanbieders en honderden professionele bezoekers op 1 dag
• Compleet overzicht van de Nederlandse markt voor financiële software
• Doorlopend programma van expertsessies en productpresentaties
Entree is kosteloos voor de doelgroep. Meld u direct aan via http://Financial-Systems.nl
___________________________________________________________________________________________________
 
Dalstra en haar team zijn de eerste tijd na de fusie bezig geweest de cijfers en systemen op elkaar aan te sluiten. Kijkend naar het ambitieniveau van de finance afdeling was dit een stap terug, vindt zij, want zij willen graag de business helpen met analyses en adviezen over weloverwogen besluiten bij investeringen. Hoe hebben zij de informatievoorziening op orde gebracht? ‘In februari 2012 is de aankondiging van de fusie geweest’, vertelt Dalstra. ‘Vanaf dat moment is er één team met medewerkers uit beide bedrijven aan de slag gegaan om te kijken hoe de organisatie er vanaf 1 juli 2012 uit zou zien, de datum waarop we operationeel samen zouden gaan. Dat was heel kort dag. Vanaf 1 januari 2013 zijn we ook juridisch samengegaan. In dat halve jaar van juli tot december hebben we dingen op moeten tellen in Excel-achtige omgevingen om de benodigde managementinformatie te kunnen leveren. Gelijktijdig hebben we nagedacht over hoe het er per 1 januari 2013 uit zou moeten zien.’

Nieuw ERP-systeem
Per 1 januari 2013 is Royal HaskoningDHV in Nederland op het ERP-systeem Agresso Business World van UNIT4 Agresso overgestapt. ‘Beide bedrijven kwamen uit een setting waar  Agresso Business World gebruikt werd, alleen was de implementatie van DHV het meest recent. En we hebben grotendeels die inrichting gevolgd’, aldus Dalstra. ‘Gezien het korte tijdbestek is de implementatie heel erg goed gegaan.’ Dalstra en Overvoorde zijn dan ook vol lof over alle mensen die daar aan hebben meegewerkt. Ook over de mensen van UNIT4 is Overvoorde heel tevreden, geeft hij aan. ‘Bij de implementatie hebben zij goed met ons meegewerkt en onze ideeën opgepikt. Bijvoorbeeld bij het slinken van de organisatie hebben ze actief met ons meegedacht om het kostenniveau omlaag te krijgen.’

Na de implementatie van het systeem in Nederland is Royal HaskoningDHV het gaan uitrollen in andere landen. Eric Overvoorde: ‘We hebben een land gefocuste aanpak gevolgd, waarbij we eerst Nederland hebben gedaan, toen Engeland, België, India, Indonesië, Vietnam… Daar zitten we nu. Daarnaast doen we tussendoor ook veel kleine entiteiten. Maar voor de grotere entiteiten hebben we steeds een behoorlijk uitgebreid stramien aan stappen gevolgd. 80 procent van de omzet loopt nu via het gezamenlijke ERP-systeem.’ 

Royal HaskoningDHV wordt aangestuurd vanuit een business line model. Dat maakt de noodzaak voor tijdig rapporteren over verschillende landen heen heel groot. ‘Een business line directeur heeft er niks aan om te zien hoe het er in Nederland voor staat, maar wil dit over de hele wereld weten. Maandelijks maken wij een Business Line rapportage die 65 landen omvat. Dat kunnen we makkelijker realiseren als we wereldwijd op één leest zitten’, aldus Dalstra. ‘Vandaar dat we het tempo voor de uitrol van het systeem hoog houden.’ 

Meer strategische ondersteuning
Nu de meeste cijfers met een druk op de knop kunnen worden aangeleverd, komt er meer ruimte voor business partnering binnen de lokale entiteiten, een prioriteit voor Dalstra. ‘In sommige landen werd finance nog vooral als administratieve functie uitgevoerd. We schuiven op richting business partner en moeten daarvoor soms ook andersoortige mensen aantrekken. We werken wel zo veel mogelijk met lokale mensen en dat is niet altijd simpel. In Nederland heb je toch controlling als apart vak. In de buitenlanden bestaat geen RC opleiding. Dus het juiste kaliber aantrekken vergt veel tijd. Maar we zijn een eind op weg. De lokale financieel directeuren krijgen steeds nadrukkelijker de business partner rol.’  
De noodzaak voor business partnering sluit ook aan op de economische verschuivingen in de wereld. Het Midden-Oosten en Azië zijn de grootste groeimarkten, terwijl het tempo in Europa duidelijk lager ligt. Royal HaskoningDHV moet van deze kansen profiteren, en daarin speelt finance een sleutelrol. Een andere grote trend is het complexer worden van klantvragen wat vraagt om intensievere samenwerking. ‘Onze klanten hebben een toenemende behoefte aan geïntegreerde oplossingen’, aldus Overvoorde. ‘Als een klant een gebouw neerzet wil hij ook vervoer en duurzaamheid geregeld hebben. In het verleden konden de landen redelijk zelfstandig opereren. We zien nu dat ze veel meer samen moeten werken en dat resources worden gedeeld. De markt vraagt dat ook van ons.’ 

Het technisch ondersteunen van deze klantvragen, vindt Overvoorde geen groot issue. ‘Ons huidige ICT-landschap stelt ons in staat kennis snel te delen. Waar we wel tegen aanlopen in bepaalde landen is gebrekkige bandbreedte en netwerkmogelijkheden. In Nederland zijn we goede verbindingen gewend, maar dat is zeker geen vanzelfsprekendheid in veel groeimarkten waar we zitten. Daarnaast zijn er culturele issues. Als we echt willen samenwerken zullen we moeten standaardiseren. Dat is wennen voor organisaties die gewend zijn autonoom en zelfstandig te werken.’ 

Ook al is er de noodzaak tot standaardisering, Overvoorde gelooft niet in alles opleggen vanuit het hoofdkantoor. Enige ruimte voor autonomie moet er zijn. ‘We hebben een standaard collaboration suite uitgerold over de hele wereld dat landen in staat stelt informatie te delen. Deelname hieraan is verplicht, want dat staat aan de basis van goede samenwerking. Maar daarnaast bepalen we per land in overleg met het lokale management de beste aanpak. We hebben daarvoor een soort brochure ontwikkeld waaruit je kunt kiezen wat lokaal nodig is. Binnen bepaalde grenzen uiteraard. Deze keuzes hangen samen met het type werk dat wij daar veel uitvoeren en de ICT die daar het beste bij past, zowel qua functionaliteit als kostenniveau.’ 

Efficiencyslag
De veranderingen gaan voorspoedig bij het ingenieursbedrijf, maar zijn er ook zaken waar Overvoorde of Dalstra zich zorgen over maken? Voor de CIO is dat de snelheid van de veranderingen op ICT gebied. 

‘Er is een grote groep die moeite heeft het allemaal bij te benen’, stelt hij. ‘Dat heeft niet alleen met leeftijd te maken, al zit daar wel een bepaalde relatie tussen. Die groep moeten we meetrekken. Veel energie gaat zitten in het goed gebruiken van de dingen die we hebben. De nieuwe generatie is vaak leergieriger. Die gaan meer zelf op zoek naar hoe dingen werken. Dat zit bij de generatie die met internet is opgegroeid ook ingebakken. Er is ook een groep die het verteld moet worden.’ 

Om de mensen mee te krijgen is Overvoorde met een team de business ingegaan. In deze operatie, genaamd Clean Sweep, zijn ICTers letterlijk bij mensen aan het bureau gaan zitten om issues die mogelijk nog speelden sinds de fusie op te lossen. ‘Daar zijn weer veel verbeteringen uitgekomen’, aldus Overvoorde.

De ambitie van het ICT-team voor 2015 is zorgen dat de mensen meer gebruik gaan maken van de beschikbare functionaliteit. ‘Voor ons is 2013 het jaar geweest waarin het meeste veranderd is met de hele ERP-uitrol en alles eromheen’, aldus Overvoorde. ‘We zijn heel strak begonnen met de financiële boekhouding en zijn daar zaken aan gaan toevoegen zoals verschillende rapportages, digitale kostendeclaraties, procurement en risk management. We krijgen nu vragen uit de business over het ERP-systeem. Kunnen we dit of dat rapporteren? Het kan bijna allemaal, maar nog niet van alles wordt volop gebruik gemaakt.’ 

Ook Dalstra herkent dit. ‘We hebben veel gedaan, en ook veel gehoor gegeven aan wensen vanuit het oude Royal Haskoning en het oude DHV.  Daardoor hebben we nu wel heel veel functionaliteit, maar of het allemaal even efficiënt is, is de vraag. Daar moeten we een slag maken. We moeten naar minder in plaats van meer’, besluit ze.

Nynke Dalstra (Corporate Director Finance)
Nynke Dalstra (1969) startte haar carrière in 1993 bij het toenmalige EPON. Daarna ging ze aan de slag bij AkzoNobel waar ze rollen vervulde binnen controlling alsook de commerciële discipline. Na zo’n 12 jaar bij AkzoNobel werkte ze een korte periode bij Nucletron als Group Controller. In 2009 vervolgde ze haar loopbaan bij Royal Haskoning, waar ze van de functie Group Controller in 2011 doorgroeide tot Financieel Directeur. Na de fusie met DHV per 1 januari 2012 ging Dalstra binnen het gefuseerde bedrijf aan de slag als Corporate Director Finance. In deze rol is ze wereldwijd verantwoordelijk voor reporting, controlling en accounting.

Eric Overvoorde (CIO)
Na zijn bachelor in Business Informatics begon Eric Overvoorde bij PwC als IT Auditor en IT Consultant. Na zes jaar bij PwC stapte Overvoorde over naar Robeco Groep waar hij Manager Application Management was. Na zijn tijd bij Robeco keerde Overvoorde terug bij PwC waar hij een verscheidenheid aan IT Management posities bekleedde, waaronder IT Director Nederland en Programme Manager Europe IT. In 2009 werd hij CIO bij Royal Haskoning, een functie die hij ook na de fusie met DHV is blijven vervullen.