Sturen op doelstelling, strategie en beleid: Geen governance zonder integraal performance management

Bij de huidige aandacht voor risicomanagement in reactie op de corporate-governancecodes blijft een belangrijk deel van de verantwoordelijkheden van de CFO en andere bestuurders buiten beeld, namelijk het sturen op doelstellingen, strategie en beleid. Dit is precies het gebied dat door integraal performance management (IPM) wordt afgedekt. IPM is daarmee onmisbaar voor behoorlijk bestuur.

Door Edward Koops Brengen we goed ondernemerschap terug tot de kern, dan wordt van een bestuurder verwacht dat hij doelstellingen voor de onderneming neerzet die acceptabel zijn voor alle belanghebbenden, te weten werknemers, aandeelhouders en andere kapitaalverschaffers, toeleveranciers, afnemers, maar ook de overheid en maatschappelijke groeperingen. Bovendien wordt de bestuurder geacht te sturen op de realisatie van deze doelstellingen en periodiek verantwoording af te leggen over het gevoerde beleid en de behaalde resultaten. Hoe komt u tot acceptabele doelstellingen? Besturen impliceert het hanteren van referentiekaders. Om de continuïteit van de onderneming te waarborgen zult u bijvoorbeeld rekening houden met ontwikkelingen in de markt en eisen stellen aan de financiële resultaten. Wat is wenselijk en haalbaar voor de organisatie en wat verwacht de buitenwereld van uw onderneming? U wilt realistische doch uitdagende doelstellingen met uw managers afspreken. Nadat de doelstellingen, targets en beoogde resultaten voor de organisatie zijn vastgesteld en gecommuniceerd naar de buitenwereld, zult u deze willen waarmaken. Hoe gaat u hierop sturen? Uw managers zullen voor soortgelijke uitdagingen staan tegenover hun superieuren en ondergeschikten. Als het gaat om verantwoording afleggen over het gevoerde beleid en de behaalde resultaten is de eerste vraag: Zijn de gerapporteerde resultaten in lijn met de eerder uitgesproken verwachtingen en zo niet, waarom niet? Geven de resultaten aanleiding tot bijstelling van de strategische koers? De laatste tijd is echter de vraag of de gerapporteerde resultaten volledig en betrouwbaar zijn op de voorgrond komen te staan. Het vertrouwen van beleggers is afgenomen en dient te worden hersteld. Veel van de problematiek rond de schandalen is terug te voeren op onrealistische en riskante groeiambities, die kunnen ontstaan door onvoldoende voeling van bestuurders met de prestaties die de organisatie in staat is te realiseren. Naast aandacht voor risicomanagement is prestatiemanagement dus net zo belangrijk om als bestuurder in control te komen én te blijven. Het goed inrichten van de governance of besturing van de onderneming biedt u als bestuurder de handvaten om bovengenoemde uitdagingen met succes aan te kunnen gaan. Governance kan worden omschreven als het geheel van bestuurlijke verhoudingen binnen een onderneming (zie figuur 1). Corporate governance richt zich op de topstructuur, bestaande uit de Raad van Bestuur, de Raad van Commissarissen en de Algemene vergadering van Aandeelhouders. In de principes van de code-Tabaksblat valt te lezen dat het bestuur is belast met het besturen van de vennootschap, hetgeen onder meer inhoudt dat het verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de vennootschap, de strategie en het beleid en de daaruit voortvloeiende resultaten. De Raad van Bestuur legt hierover verantwoording af aan de Algemene vergadering van Aandeelhouders. Het bestuur is verantwoordelijk voor de naleving van alle relevante wet- en regelgeving, voor het beheersen van de risico's verbonden aan de ondernemingsactiviteiten en voor de financiering van de vennootschap. De Raad van Commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de daarmee verbonden onderneming en staat het bestuur met raad ter zijde. Corporate governance kan niet effectief functioneren zonder dat de internal governance op orde is. Het draait hierbij enerzijds om de besturing van de ondernemingsactiviteiten door het aanbrengen van structuur - door de strategie te vertalen in het businessmodel van de onderneming, taken en beslissingsbevoegdheden te delegeren en mensen verantwoordelijk te maken voor de verschillende bedrijfsonderdelen -, anderzijds gaat het om de besturing van de onderneming in actieve zin - door het creëren van drive, samenhang en management control binnen de (complexe) onderneming dient de executie van de strategie volgens plan te verlopen. Ten opzichte van het onderwerp organisatiestructurering krijgt management control in de dagelijkse praktijk veruit de meeste aandacht. In sommige gevallen verdient het aanbeveling om wel eerst de structuur onder de loep te nemen, omdat deze veel coördinatielast veroorzaakt. Het is dan beter die weg te nemen dan te proberen met procedures, informatiesystemen en andere maatregelen een verbetering te realiseren. Management control omvat meerdere aspecten, namelijk waarden-, begrenzings-, diagnose- en interactiesystemen (zie figuur 2). Bij control denken we vaak direct aan specifieke zaken zoals doelen en targets, managementinformatie, administratieve organisatie en interne controle. Het gaat dan om kritieke prestaties die worden gemeten en gerapporteerd met behulp van een diagnosesysteem, of om risico's die worden begrensd door aan medewerkers aan te geven welk gedrag wel en niet acceptabel is. De diffuse kant van control is echter net zo belangrijk. Interactie op alle niveaus van de organisatie is nodig om doelen en prioriteiten te herijken in het licht van informatie die het diagnosesysteem oplevert of die afkomstig is uit de wijdere omgeving van de onderneming. In de kern draait het om de strategische onzekerheden die periodiek besproken dienen te worden om de marktpositie van de onderneming zeker te stellen. Dit alles raakt met name de zakelijke kant van de bedrijfsvoering. Medewerkers hebben ook behoefte aan duidelijkheid waar de onderneming voor staat. Wat is onze missie, wat voor cultuur streven wij na en wat betekenen wij voor onze klanten? Ook al lijkt het misschien vaag, een waardesysteem geeft medewerkers gevoel voor welk gedrag belangrijk gevonden en gewaardeerd wordt door de organisatie. In die zin is het de tegenhanger van een begrenzingssysteem, dat grenzen stelt aan gedrag. DE BIJDRAGE VAN IPM AAN GOVERNANCE Integraal performance management (IPM) omvat "alle methoden, meeteenheden, processen en systemen die een organisatie gebruikt ter ondersteuning van de planning, uitvoering en evaluatie van activiteiten teneinde haar doelstellingen en strategieën te realiseren". Het zwaartepunt van IPM in de dagelijkse praktijk ligt daarmee op diagnose en interactie, maar ook begrenzing en waarden zijn belangrijke pijlers om de medewerkers de gewenste prestaties te laten leveren. Door naast IPM expliciet aandacht te besteden aan risicomanagement worden de belangrijkste kritieke succesfactoren, naast de juiste persoon op de juiste plaats, voor een goede governance ingevuld. Binnen de banksector wordt bijvoorbeeld de impact van risicomanagement op de performance van banken steeds directer, nu er hard wordt gewerkt aan de implementatie van de nieuwe Bazel-II-richtlijnen. Uit welke concrete onderdelen bestaat het IPM-concept? In het hoofdproces planning & control kunnen twee varianten onderscheiden worden, namelijk een cyclus gericht op de business (figuur 3) en een cyclus gericht op individuele medewerkers, beoordeling & beloning. Beide varianten vinden plaats op meerdere niveaus in de organisatie. Ter ondersteuning van business planning & control kunnen systemen voor planning, forecasting, cost-management, consolidatie en rapportage geïmplementeerd worden. Steeds meer leveranciers bieden complete softwaresuites aan die gebruikmaken van één geïntegreerde dataopslag, meestal in de vorm van een datawarehouse. Daarmee wordt meer uniformiteit en efficiency bewerkstelligd in de betrokken werkprocessen. De effectiviteit van IPM wordt echter vooral bepaald door de inhoud van en de interactiviteit rondom de gekozen stuurinstrumenten. Voor het verkrijgen van goede stuurinformatie over winstgevendheid van producten, klanten en distributiekanalen is in veel gevallen activity based costing (ABC) aan te bevelen. Toepassen van de balanced scorecard (BSc) resulteert in een gebalanceerde set van financiële en niet-financiële stuurvariabelen. In de markt is veel software verkrijgbaar die dit format, maar ook andere, ondersteunt. Risicorapportages kunnen eveneens vormgegeven worden met deze software. Binnen een organisatie is geen sprake van één planning & control cyclus, maar van meerdere geschakelde cyclussen op elk niveau van de organisatie. Het afstemmen tussen de verschillende niveaus is cruciaal voor een goed werkende IPM-oplossing (zie figuur 4). Op alle niveaus is er sprake van beoordelen en belonen, hetzij van managers op de hogere niveaus, hetzij van medewerkers op het onderste niveau. Op de hogere niveaus wordt tevens de business planning & control cyclus doorlopen. Medewerkers op het laagste niveau moeten zeker niet vergeten worden in het streven naar betere prestaties. Zij dienen allemaal een bij hun functie passende bijdrage te leveren aan de prestaties van de organisatie. Dus alle medewerkers (inclusief managers) dienen over de juiste competenties te beschikken om in hun functie succesvol te kunnen zijn. In een zogenoemd competentieprofiel worden de benodigde kennis, vaardigheden en houding voor een functie vastgelegd. Tezamen met individuele prestatieafspraken levert dit de leidraad op voor de jaarlijkse coachings-, functioneringsen beoordelingsgesprekken. Ook deze cyclus kan met softwaremiddelen ondersteund worden. Aan de methodiek kan een variabele beloningscomponent worden gekoppeld om medewerkers extra te motiveren om goed te presteren. Op deze wijze wordt er gebouwd aan de prestaties én de competenties van de organisatie die nodig zijn om deze prestaties te realiseren. IPM kan dus het vertalen van strategie naar actie en de sturing op de realisatie ervan tot op medewerkerniveau faciliteren. Daarmee weten medewerkers beter welke bijdrage zij leveren aan het organisatieresultaat en weet de organisatie beter wat er in z'n totaliteit aan prestaties verwacht kan worden. OP WEG NAAR EEN EXCELLENTE ORGANISATIE IPM is geen kant-en-klare oplossing die in korte tijd kan worden geïmplementeerd. De kracht van IPM zit vooral in de optelsom van de verschillende delen, maar die kunnen stap voor stap ontwikkeld en ingevoerd worden. IPM is geen technische oplossing, maar het implementeren van software vergt uiteraard wel de nodige inspanning. Er is een goede balans nodig tussen de technische implementatie en de mentale implementatie (zie figuur 5). IPM is niet alleen een belangrijk hulpmiddel voor goede governance, maar ondersteunt tevens organisaties die ernaar streven excellente organisaties te worden, waarbij het INK of EFQM managementmodel als leidraad gebruikt kan worden. Plannen, meten, evalueren, veranderen en leren zijn continu terugkerende fenomenen in het streven naar excellentie. In verbetering van prestaties betaalt de investering in IPM zich op termijn ruimschoots terug. Edward Koops is senior consultant bij Atos Consulting