Strategische scenarioplanning voor een resultaatgerichte organisatie

In de huidige economische situatie is het hanteren van een goede strategie geen garantie voor een succesvolle organisatie. Het integreren van risicomanagement in het besluitvormingsproces is essentieel om zo pro-actief mogelijk te kunnen sturen op resultaat. Scenarioplanning en analyse zijn hierbij onontbeerlijk.

Risicomanagement speelt een steeds grotere rol in de huidige economische situatie. Markten zijn dynamisch en instabiel en het is dus zaak om snel en adequaat te kunnen inspringen op veranderende omstandigheden. Het definiëren en analyseren van meerdere scenario’s biedt het management hierbij uitkomst. Het faciliteert de mogelijkheid om tijdig te anticiperen op interne en externe factoren die de bedrijfsresultaten kunnen beïnvloeden.

Scenarioplanning vormt niet alleen de basis voor risicomanagement, het biedt ook de mogelijkheid om prestaties pro-actief te managen. Het is gebleken dat scenarioplanning het besluitvormingsproces bevordert doordat resultaten en implicaties van beslissingen grondig kunnen worden geanalyseerd. Onderstaande case beschrijft de ervaringen van een grote farmaceutische organisatie.


Case Pharmaceutical

Bij een toonaangevend bio-farmaceutisch bedrijf, dat producten verkoopt in meer dan 100 landen over de hele wereld, is scenarioplanning toegepast om het besluitvormingsproces te verbeteren. Om tot een adequaat proces voor scenarioplanning te komen dienen eerst de value drivers en bijbehorende prestatie-indicatoren geïdentificeerd te worden. Bij het vaststellen van de drivers spelen relevantie en focus een essentiële rol. De prestatie indicatoren dienen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (SMART) te zijn. De figuur hiernaast geeft een strategische doelstelling, de onderliggende value drivers en bijbehorende prestatie indicatoren.

“Scenario planning serves as an adequate starting point in the evaluation of strategy implementation” – Executive Director Finance and Control


Het definiëren van scenario’s
Om onnodige complexiteit van de scenario’s te voorkomen is het belangrijk de scope vast te stellen. Daarnaast is het essentieel dat alle onderdelen van de bedrijfsvoering (R&D, Finance, Manufacturing, etc) vertegenwoordigd zijn bij het definiëren en analyseren van de scenario’s. Het uitgangspunt van een scenarioanalyse is een basisscenario. Wat zijn de resultaten mocht alles verlopen volgens verwachting?

Andere scenario’s zijn afgeleid van het basisscenario, echter dermate aangepast zodat belangrijke what-if vraagstukken beantwoord worden. Een veelgemaakte inschattingsfout bij scenarioplanning is de aanname dat een analyse van een worst case scenario en best case scenario volstaat. Het is echter zaak om zowel trends als onzekerheden mee te nemen alsook ingewikkelder te modelleren zaken zoals investeringen in innovatie, marktomstandigheden, verschuivingen in concurrentie, wijzigingen in wetgeving, et cetera.


De scenario’s zoals geïmplementeerd in de praktijkcase:
Scenario 1: Basisscenario. Dit scenario weerspiegelt de verwachte loop van omstandigheden.
Scenario 2: Dynamisch scenario. Dit scenario heeft als uitgangspunt het basisscenario, maar heeft daarnaast een zekere mate van onzekerheid. Zowel onzekerheid over tijd als onzekerheid over de marktomstandigheden zijn gemodelleerd.
Scenario 3: Groeiscenario. In dit scenario gaat men ervan uit dat een groter markaandeel gerealiseerd wordt. Grondslag voor dit scenario is de constatering dat marktaandeel één van de meest essentiële drivers is voor de betreffende pharmaceutical. Daarnaast bevat het scenario ook een zekere mate van onzekerheid.
Scenario 4: Marktintroductie. Dit scenario weerspiegelt een situatie waarin de marktintroductie van een veelbelovend product wordt uitgesteld met dientengevolge een lager marktaandeel. Daarnaast bevat het scenario ook een zekere mate van onzekerheid. Uiteraard zijn vele andere scenario’s en combinaties van scenario’s denkbaar.

 “The scenario planning model is an excellent method to perform what-if analyses on the bottom-line results” – Executive Director Finance and Control


Model

Een model is een veelgebruikte tool om een scenarioanalyse te faciliteren. Een model voor scenarioplanning dient te voldoen aan een aantal voorwaarden. Idealiter is het model een zo waarheidsgetrouwe representatie van de werkelijkheid. Daarentegen dient het model ook begrijpelijk en inzichtelijk te zijn. Het model dient daarom een goede balans te zijn tussen realisme en eenvoud. Voor de praktijkcase is een model ontwikkeld dat scenarioplanning mogelijk maakt op strategisch niveau.

 “It is the first time I have seen the production targets translated into P&L statements as in the scenario planning model” – Controller Global Manufacturing

 

Resultaten
Per scenarioanalyse en per bedrijf kunnen de resultaten anders worden weerspiegeld. Waar het ene bedrijf stuurt op Return on Investment (ROI), kan een ander bedrijf zich richten op Economic Value Added (EVA), Earnings Before Interest and Tax (EBIT), etc. In de praktijkcase is met name EBIT relevant, gezien het hoge innovatieve karakter van de farmaceutische sector. Naast het (grafisch) weerspiegelen van de resultaten van de scenario’s is een gevoeligheidsanalyse van grote toegevoegde waarde.


Loek Lemmens en Renske Munsters zijn respectievelijk partner en consultant bij EyeOn, een bedrijf gespecialiseerd in oplossingen voor business planning en control.


Meer lezen over strategische scenario planning?

Dit artikel is gebaseerd op het rapport Strategic Scenario Planning – Linking Performance Indicators to Bottom-Line Results. Het rapport werkt de verschillende onderdelen van dit artikel verder uit en heeft verder aandacht voor:
• strategisch risico management
• what-if scenario analyse
• 7 gouden regels voor strategische scenario planning Het rapport is kosteloos te bestellen. Stuur een mail naar Loek Lemmens of Renske Munsters