Als divisieleider van Stork Prints kreeg Dick Joustra van moeder Stork te horen dat zijn divisie niet meer voorkwam in de plannen van Stork. De zoektocht naar een geschikte koper stond in het teken van de continuïteit van Stork Prints.

Stel: je koopt een dekbedovertrek. Je weet wel, geen effen, maar eentje met een print erop. Zestig procent kans dat die dekbedovertrek bedrukt is met de technologie die ze bij Stork Prints maken. Stork Prints, met het hoofdkantoor in Boxmeer, is een kleine multinational die wereldwijd marktleider is in rotatie zeefdruk technologie.

Daarnaast is Stork Prints specialist in het maken van producten op basis van galvano technologie, oftewel het elektrolitisch neerslaan van metalen om zo onder meer producten te maken voor de textiel- en etikettendruk. Sinds november 2007 staat Stork Prints Group op eigen benen. Daarvoor was het onderdeel van Stork NV, het tegenwoordige Stork BV.


Strategisch belang
Begin 2006 vernam de toenmalige divisie Stork Prints van Stork dat de divisie geen strategisch belang meer vormde voor Stork. ‘Dat was een enorme shock voor onze medewerkers. Wij voelden ons emotioneel verbonden met het moederbedrijf. Wij voelden ons er echt thuis’, vertelt Dick Joustra, CEO van Stork Prints Group.

Wat volgde was een lang verkoopproces dat twee jaar duurde. Stork kreeg te maken met activistische aandeelhouders en Stork Prints met een enorme fluctuatie in grondstofprijzen. Stork had daaraan de handen meer dan vol. Wat Stork Prints betreft, was het zaak om de gelederen gesloten te houden, een eigen identiteit te behouden en op zoek te gaan naar een geschikte koper die wel het strategisch belang van Stork Prints onderkende.

Stork stelde ABN Amro aan om de verkoop te begeleiden en zocht een geschikte kandidaat koper. Joustra bekleedde vanaf dat moment een aparte rol. ‘Ik was op dat moment de leider van de divisie en mocht me helemaal niet bemoeien met het verkoopproces. Mijn taak was het om het bedrijf operationeel en strategisch te blijven runnen.’ Pas vanaf het moment dat er een shortlist met kandidaat kopers was opgesteld, kwam Joustra in beeld. ‘De managementpresentaties kwamen voor mijn rekening. Ik had een bedrijf te migreren van de oude aandeelhouders naar de nieuwe en ik moest ervoor zorgen dat Stork Prints toch weer goed terecht kwam.’

In het spanningsveld waarin de verkopende partij de best mogelijke verkoopprijs probeert te ontvangen en de koper zoekt naar de meest redelijke koopprijs ligt het risico op de loer dat je als divisieleider twee petten op zet. Volgens Joustra is dat geenszins aan de orde geweest. ‘Stork was de verkoper. Niet ik. Ik had wel een opmerkelijke rol, maar ik ben nooit in de verleiding gekomen om twee petten op te zetten. De pet die ik op had, is die van het belang van Stork Prints en de continuïteit van het bedrijf.

Het belang dat ik diende was immers zorgen voor stabiliteit voor onze klantenkring. Ik diende het belang van continuïteit voor onze werknemers. Ook diende ik het belang van onze moeder en verkopende partij Stork en daarnaast dat van de kopende partij die geïnteresseerd is om met Stork Prints de toekomst in te gaan.’

Transparantie
Voor de kopende partij is het lastig een bedrijf als Stork Prints te doorgronden. Het is allesbehalve En dat heeft dan vooral te maken met de markten waarop het actief is. Joustra: ‘Wij zijn een wereldspeler en actief op drie nichemarkten. Van een monocultuur is geen enkele sprake. Voor een aspirant koper is daarom het bedrijf en de markt en de risico’s ervan moeilijk in te schatten.

Het risicoprofiel van Stork Prints was daardoor voor potentiële kopers moeilijk te bepalen. Ik speelde daarin een rol. Bovendien besloot Stork als vote of confidence een minderheidsbelang in Stork Prints te continueren om daarmee te onderstrepen dat Stork Prints wel degelijk een interessante onderneming is, maar voor Stork zelf geen strategisch belang meer vormde.’

Diverse geïnteresseerde partijen stonden op de shortlist, waaronder ook enkele strategische kopers. Maar een strategische koper heeft volgens Joustra meestal alleen kennis van een specifieke markt. ‘Een strategische koper opereert of in de grafische etikettendruk of in de textielwereld. Wij zijn daarentegen actief in de rotatie zeefdruk op beide markten.

Een strategische koper heeft maar kennis van één van beide gebieden.’ En dus lag volgens Joustra een financiële partij het meest voor de hand. Via een limited auction streefde Stork naar een goede prijs. Maar Stork had daarnaast – in verband met het minderheidsbelang – net als het zittende management en de kopende partij ook oog voor de continuïteit en het toekomstig verdienende vermogen van Stork Prints.

Uiteindelijk had ook het zittend management een stem in het proces. ‘Wij hadden een duidelijke voorkeur voor Bencis. De manier waarop we samen het verkoopproces hebben doorlopen en de reputatie van Bencis spraken ons zeer aan. En zo bereikten we een situatie die naar tevredenheid was van het management, koper en verkoper, meerderheids- en minderheidsaandeelhouder. Alle partijen hebben geloof in de samenwerking en ondersteunen de deal. Dat is de waarborg van succes’, aldus Joustra.


Cashflow

Joustra geeft aan dat de rol van de bank een prominente was in het gehele proces. ‘De deal was zeker geen standaard kunstje. Ons wereldwijde karakter vroeg om een bank met eveneens een internationaal netwerk en systemen. Een bank die weet hoe je de financieringsmogelijkheden moet beoordelen in een land als Pakistan. Een bank die ons kan ondersteunen in onze bedrijfsvoering. Bencis zat al in de beginfase van het verkoop proces samen met ABN Amro aan tafel om de financieringsmogelijkheden te beoordelen.’

Volgens Joustra brachten Bencis en de bank de strategische projecties, de assets en het risicoprofiel van Stork Prints vroegtijdig in kaart. ‘Ze bekeken hoeveel ruimte zij zelf hadden om te financieren, maar ze keken ook hoeveel ruimte de onderneming Stork Prints had om toch de continuïteit van het bedrijf te kunnen blijven waarborgen. En dat spreekt me aan: het draait toch om de cashflow. Heb je voldoende ruimte om het totale vermogen van je onderneming goed te financieren? Een aspect waaraan verschillende partijen in de markt in het verleden wel eens voorbij zijn gegaan.’


Milestones

Sinds de buy out zijn er inmiddels alweer anderhalf jaar verstreken. Een periode waarin Stork Prints volgens Joustra drie milestones bereikte. Allereerst herfinancierde het bedrijf in 2008 een deel van het vermogen. Ten tweede doorstond Stork Prints een verzelfstandigingsproces. Het bedrijf moest sinds de MBO uit de vroegere holding worden gehaald; het moest worden losgesneden van Stork. Op het gebied van juridische structuren, IT en processen moest Stork Prints zo worden ingericht dat het op eigen benen kon staan. En tot slot moest het management ook nog intensief een bedrijf runnen.

Stork Prints moest operationeel zijn en scherp blijven ten aanzien van mogelijke strategische ontwikkelingen. Op 31 januari van dit jaar rondde Stork Prints de acquisitie van het Engelse Tecan af. ‘En we kregen de financiering rond. Opmerkelijk vandaag de dag. Je merkt toch dat banken minder ruimte hebben en minder risico willen lopen.’ Welke milestones er nog volgen is voor Joustra moeilijk voorspelbaar.

‘Ons bedrijf weerbaar maken tegen de economische omstandigheden en het op orde houden van onze financiële geldstromen is onze prioriteit nummer één. Natuurlijk blijven we alert ten aanzien van acquisitiemogelijkheden. Maar ik sluit niet uit dat we in de toekomst overgaan tot enkele desinvesteringen. We kijken immers continu naar wat strategisch de beste mogelijkheid is om de continuïteit van Stork Prints te waarborgen. Daarom geef ik geen garantie dat ons bedrijf er over vijf jaar nog net zo uitziet als vandaag.’