3 strategische dillema’s en tips om ze op te lossen

Zeker, de coronacrisis heeft veel veranderd, beaamt Martijn Rademakers, adjunct-hoogleraar Corporate Strategy aan de Amsterdam Business School en partner bij strategiebureau Marai. “Toch is het virus niet de enige grote veranderaar. Veel veranderingen waren al in gang gezet. Er is steeds meer goedkope rekenkracht voorhanden en dat jaagt het innovatievermogen van organisaties aan, zonder dat we de gevolgen kunnen overzien. De meeste strategische ontwikkelingen die zich aandienen zijn notoir onvoorspelbaar.”

Rademakers verwijst naar het boek ‘Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers’, dat begin vorig jaar verscheen. “Het gaat over duivelse dilemma’s waarmee organisaties te maken krijgen. Ze veroorzaken radicale onzekerheid, zonder dat je er modellen op los kan laten die tot oplossingen leiden.”

Hij legt uit welke veranderingen eraan komen, wat de drie grote dilemma’s zijn en hoe je er je voordeel mee kan doen.

1. Exploitatie-exploratie paradox
Een bijzonder vraagstuk is de klassieke exploitatie-exploratie paradox. Rademakers: “Als organisatie moet je je geld verdienen met je huidige businessmodel en tegelijk het businessmodel van de toekomst vinden en ontwikkelen. Dat geeft spanningen tussen prioriteiten en vergt tegenovergestelde manieren van denken.”

Rademakers vertelt over studenten die zijn managementprogramma’s volgen. “Leg ik ze een businesscase voor over een bedrijf dat zijn businessmodel moet veranderen, dan is er aan goede ideeën geen gebrek. Tot het gaat over hun eigen organisaties, dan wordt het ineens ingewikkeld. Je ziet dan dat ze worden gehinderd door hun kennis over de huidige business. Dan gaat het al snel over voorborduren op oude successen.”

Hoe je dit oplost? “Door de exploitatie-exploratie paradox te kraken. Op zoek naar een synthese van die twee in plaats van of-of denken. Gooi niet het kind met het badwater weg. Veel kennis, kunde en slimheid uit je huidige businessmodel zijn prima te gebruiken voor nieuwe manieren van waardecreatie.”

“Bijvoorbeeld door een nieuw businessmodel te ontwikkelen waarbij je mensen uit de huidige organisatie betrekt. Geeft ze tijd en ruimte, samen met mensen die de kunst van outside-in-denken beheersen, om tot nieuwe configuraties te komen van oude en nieuwe kennis, relaties en manieren van werken. Dat neemt ook veel weerstand weg tegen exploratie.”

“In zorgorganisaties zijn bijvoorbeeld veel data aanwezig over de behoeftes van hun cliënten. Die data bieden belangrijke mogelijkheden om met behulp van nieuwe, digitale technologie de schaarse zorgcapaciteit zowel klantvriendelijk als efficiënt in te zetten. Je ziet dat steeds meer zorgorganisaties die mogelijkheid beginnen te benutten. Men combineert wat men al heeft met iets volledig nieuws en dat helpt om nieuwe waarde te creëren.”

2. Robuust versus wendbaar
De tweede fundamentele paradox die organisaties voor een dilemma plaatst is de reactie op ingrijpende ontwikkelingen. “Bijvoorbeeld corona, brexit en handelsoorlogen”, zegt Rademakers. “Veel organisaties streven naar robuustheid om de schokken op te vangen. Dat is belangrijk, maar kan ook leiden tot gebrek aan het tegenovergestelde van robuustheid. En dat is wendbaarheid.”

Hij wijst op de advocatie, waar dienstverleners van buiten de sector nu ook opstomen. “De advocatie geldt als een dichtgetimmerde sector waar al veel consolidatie heeft plaatsgevonden. Maar daarmee houdt je nieuwkomers niet altijd tegen, terwijl er ook niet altijd mogelijkheden zijn om de tegenaanval in te zetten. Dat is waarom partijen in sectoren die onder druk staan soms passief blijven, in de hoop dat het meevalt.”

“Lastig voor organisaties is dat zij zowel robuustheid als wendbaarheid nodig hebben. Voor iedere organisatie ligt die balans weer anders. Het patroon dat je nu wel ziet is dat in tal van sectoren de druk oploopt om wendbaarder te worden.”

“Vroeger kon je dan nog een route uitzetten, plannen maken en nieuwe dingen proberen. Kennis genoeg, er is veel over gepubliceerd. Maar nu gaan veranderingen zo snel dat de tijd voor deze aanpak ontbreekt. Ga je de mensen uit de overgenomen organisatie dan vertellen dat ze anders moeten werken? Heb je een idee welke klanten ze moeten bedienen met wat? Waar pas je je businessmodel aan?”

“Wil je dat dit werkt, pas dan je organisatiestructuur aan. Veel grote bedrijven hebben een divisiestructuur, maar voordelen van overnames, fusies of samenwerking aarden beter in een cellenstructuur dan in een hiërarchische structuur.”

3. Samenwerken is een must, maar met wie?
De derde paradox is die van vertrouwen schenken zonder dat je weet wat die waard is. Een alleingang op de markt zit er voor organisaties van de toekomst niet meer in, zegt Rademakers. “Zelfs niet voor een powerhouse als Apple. Kijk naar Project Titan, dat draait om de ontwikkeling van de Apple Car. Daar zijn nu Koreaanse autobouwers bij betrokken.”

Bedrijven raken steeds afhankelijker van elkaar en sectoren zijn meer en meer elkaar verweven, vervolgt Rademakers. “Dat komt door voortdurende specialisatie in vrijwel alle sectoren. Dat roept de noodzaak op om samen te werken, omdat je niet alles meer alleen kan. Maar samenwerken maakt kwetsbaar en een foute match is zo gemaakt. Voor je het weet haal je het paard van Troje binnen. Ook hier gaat het om het vinden van een synthese tussen schijnbaar tegengestelde krachten: die van concurreren en samenwerken.”

“Neem een organisatie als ASML, een speler van wereldformaat. Die heeft slimme samenwerking tot kunst verheven. Deze organisatie is een bedrijfskundig ecosysteem, de hub waar kennis en expertise van binnen en buiten samenkomen. Het concurrentievoordeel dat dit oplevert, is dat samenwerkingsarrangementen lastig te imiteren zijn.”

Delen van kennis binnen en tussen verschillende vakgebieden, sectoren en landen leiden weer tot nieuwe specialisaties, zegt Rademakers. “Die helpen om veranderingen in gang te zetten, te versnellen en te benutten. Het vermogen van de mens om samen te werken is een belangrijke motor achter de versnelling van innovatie.”

“Nieuwe technologie is een van de uitkomsten die ons vermogen om te innoveren verder aanjaagt. Waar dit eindigt weet niemand. Eén zekerheid levert dat wel op: aan duivelse dilemma’s voorlopig geen gebrek.”