De grote snijshow is begonnen. Bedrijven voelen de kredietcrisis doorwerken in de eigen cijfers. Winsten vallen tegen en dus moeten er statements worden afgegeven. Opmerkelijk is dat het denken in kansen in moeilijkere tijden als sneeuw voor de zon verdwijnt. Ik zie mannen die jarenlang stroploos door het leven gingen, ook weer hun stropdas dragen. Blijkbaar mag het niet meer frivool. Het is opmerkelijk dat recessie er zo snel toe leidt dat managers die het-even-niet-meer-weten als lemmingen conservatisme gaan prediken.

Een bedrijf kan collectief worden gehypnotiseerd door recessiedepressie. Ik was laatst bij een meeting van een groot bedrijf waar – ik ben het maar gaan turven – twaalf keer het woord ‘huivering’ viel, zeven keer ‘bedreiging’ en vijf keer ‘risicomijdend’. Het woord ‘kans’ werd niet één keer gebruikt.

Wanneer het topmanagement voor de troepen dit soort doomtalk bezigt, moet je niet gek opkijken wanneer het gehele bedrijf vast komt te zitten in de drek van het negativisme. Het grootste gevaar is dat je niet meer denkt in klanten, kansen en geld verdienen als drijfveer. Veel bezuinigingen raken bedrijven in hun verdiencapaciteit. Wanneer je als bedrijf op dieet bent, mogen je klanten daar niets van merken!



KAASSCHAVEN ULTIEME DOMHEID

Wie niet leert van het verleden, verkwanselt zijn toekomst. Veel managers snijden op de plaatsen waar het geld er met bakken uitloopt. Wanneer het economisch voor de wind gaat, is er weinig animo om impopulaire maatregelen te nemen. Maar een recessie is het beste excuus om te zeggen: ik kan niet anders. Als er dan toch moet worden bezuinigd, is kaasschaven de ultieme politieke domheid.

In plaats van een duidelijke keuze te maken wordt de gemakkelijke uitweg gekozen. Wie een bedrijf goed kent, weet waar het geld wordt verdiend en waar het onnodig wordt uitgeven. Wie echter besluit dat iedereen de broekriem even strak moet aanhalen, kan beter z’n eigen baan opheffen. IT behoort zeker tot de snijgebieden. Maar laten we het nu anders doen dan tijdens de vorige down-turn.

Na het barsten van de dotcombubbel is er blind in IT gehakt zonder gericht de notoire kostenveroorzakers aan te pakken. Hierdoor gaat het overgrote deel van het IT budget nog steeds op aan operationele ofwel vaste kosten. Er is te weinig geld beschikbaar voor nieuwe, innovatieve projecten.

Iedereen weet dat informatietechnologie steeds belangrijker wordt om de top-line te verbeteren. Idioot genoeg blijven de investeringen in IT minimaal. Om geld vrij te maken voor IT moet je wel de uitgaven aan KTLO (keeping the lights on) reduceren. In vaste kosten snij je niet, je halveert ze. Ook in IT kunnen de operationele kosten dankzij nieuwe technologieën sterk naar beneden.

Jan Muchez, CIO van KPN, heeft de vaste kosten voor KPN net als bij z’n vorige werkgever Vedior sterk verlaagd. Dat raakt in de ebit, een afkorting die dus ook staat voor ‘earnings before IT’. Als je het goed doet, worden de vaste kosten lager en kun je meer investeren in IT, waar je vervolgens weer meer geld mee verdient. Vorig jaar was ik bij een financieel bedrijf met een veel te grote IT-organisatie, die historisch zo was gegroeid.

Ondanks de omvang leverde het in de ogen van de klanten waardeloze prestaties tegen een veel te hoge prijs. Stel nu, zei ik, dat het concreet duidelijk zou worden op welke manier het beter en goedkoper zou kunnen in de serviceketen? “Onmogelijk”, was de reactie. “Zolang het geld hier over de plinten klotst, krijgt dit geen prioriteit.” Wat zullen ze daar blij zijn met de kredietcrisis!

Nu is er wel ‘draagvlak’ om te veranderen. Zonder ‘sense of urgency’ worden puinhopen gedoogd. In dat geval kan de diagnose SNAFU worden gesteld: ‘situation normal: all fucked up’. Zolang de houding is ‘zo-werkthet- hier-nu-eenmaal’ heb je niets aan kaasschaven. In die omgevingen is het IT-budget een groot harig monster, waar te veel junkies van afhankelijk zijn.

 

Marco Gianotten is directeur van executiverelationsbureau Giarte en oprichter van het kennisplatform DigitalBoardroom.