Financieel directeuren hebben de ogen zeker geopend voor de toenemende digitalisering. Die verandert het werk van de klassieke afdelingen boekhouding en compliance in self-driving finance, self-service intelligence en collaborative integrated business planning. "Het besef bij CFO's is er", constateert Sjoerd-Jaap Westra, "alleen weten ze vaak niet goed hoe ze hun organisaties moeten omvormen."

Van financiële afdelingen wordt meer en meer verwacht dat zij invulling geven aan de rol van business partner en dat ze hun impact op de winstgevendheid van het bedrijf vergroten. Westra, Global Product Marketing Manager ‘Office of the CFO’ bij Unit4, ziet veel bedrijven worstelen met die verandering. “De werkzaamheden van financiële afdelingen zijn grofweg in drie lagen in te delen: transactional, specialized expertise en decision support”. 

De eerste laag betreft het inkloppen van data en andere transactionele zaken, in de laag erboven komen we in de werkzaamheden die te maken hebben met rapporten, audits en planning. De bovenste laag is waar invulling wordt gegeven aan de rol van business partner. Maar daar komen financiële afdelingen in de praktijk weinig aan toe constateert Westra. “Wat ik zie is dat vaak 70 procent van de tijd aan transactionele zaken wordt besteed en ruwweg 25 procent aan specialized expertise. Dan blijft er nog maar 5 procent over om te besteden aan het ondersteunen van strategische business-beslissingen.”

CFO’s willen die verdeling van werkzaamheden graag omkeren en begrijpen dat met de hedendaags technologische oplossingen veel werk uit handen kan worden genomen. Waarom komt het dat business partnerschap dan vaak toch niet van de grond? “Ieder bedrijf gebruikt software, zoals een boekhoudsysteem. Maar in aanvulling op de boekhoudsystemen gaat het er om welke software je gebruikt voor strategieplanning en planning & control en hoe je deze gebruikt. In de tweede en derde laag van mijn model zie je dat er nog veel met Excel wordt gewerkt. Een prachtig programma, maar niet geschikt voor de planning, monitoring en beheersing van kritische processen voor het sturen van de bedrijfsvoering.” 

De kracht van de Office-tool is ook meteen zijn zwakte: je kunt alles instellen en aanpassen, maar in de praktijk is dat lang niet altijd nodig. Zo gaat er zeer veel tijd en geld zitten in het creëren en onderhouden van de Excel-modellen, data handling en controle. Bovendien gaan er al snel meerdere versies rond, heeft niet iedereen toegang tot de informatie en zijn er maar een paar mensen die de modellen nog begrijpen en kunnen aanpassen. “Het is dan beter om het aantal instelmogelijkheden te limiteren, alle informatie op een centrale plaats te verzamelen en voor iedereen toegankelijk te maken. Met zo’n standaardisering is veel winst te behalen”, aldus Westra. Ook met het oog op de alsmaar toenemende wet- en regelgeving waaraan moet worden voldaan. Door gebruik te maken van specialistische software voldoet een bedrijf met meer zekerheid aan de laatste standaarden terwijl dat met spreadsheets niet altijd het geval is. 

Naast het standaardiseren van processen kan moderne, geavanceerde software bovendien een hoop fysiek invoerwerk uit handen nemen. “Denk bijvoorbeeld aan het invoeren van bonnetjes voor declaraties. Dat gebeurt vaak nog handmatig en met behulp van spreadsheets, terwijl moderne software op basis van een foto van het bonnetje dat de werknemer doorstuurt de meeste relevante data uit het bonnetje haalt en alvast in de juiste velden invoert. Dit soort op het oog kleine innovaties leveren uiteindelijk een enorme tijdswinst op die aan belangrijkere zaken kan worden besteed.”

Dit zijn de eerste stappen in Westra’s Business Empowerment Maturity-model, waarmee hij CFO’s en financiële afdelingen helpt de omslag naar business partner te maken. “Het installeren van gestructureerde financiële processen geeft de CFO inzicht in waar de ruimte voor optimalisering ligt, waardoor het proces zichzelf versterkt. Door de handmatige data-invoer bovendien tot het absolute minimum te beperken worden de transactionele processen als het ware self-driving.” 

Daarmee wordt belangrijke tijd vrijgespeeld om aan die andere twee belangrijke taken toe te komen: voorspellen en sturen. Westra benadrukt dat zijn model een groeimodel is, waarin elke stap belangrijk is voor ultieme volwassenheid. Om goed te kunnen voorspellen en sturen is het noodzakelijk dat correcte, juist gestructureerde en toegankelijke data beschikbaar is. 

“Na deze stappen te hebben genomen kan de CFO de rol van business partner invulling gaan geven. Hij ondersteunt de business met informatie die niet alleen het verleden reflecteert, maar ook een blik op de toekomst gunt, zoals forecasts, budgetten en cashflowplanning”, licht Westra toe. Finance raakt hier meer en meer verweven met de business, maar vaak zijn het hier nog de finance medewerkers die – veelal met Excel – hun bijdragen leveren op het terrein van financieel en strategisch Corporate Performance Management.  Maar ook op dit vlak kan de juiste tooling financiële afdelingen verder helpen. 

“De volgende stap in de evolutie is op het terrein van self-service intelligence”, licht Westra toe. “Daarbij gaat het om een geautomatiseerd selfservicemodel waarbij de business rechtstreeks vragen stelt aan het systeem en daar ook de antwoorden van ontvangt. Denk aan informatie over de omzet van een product, of andere specifieke finance-informatie die in de systemen besloten ligt.” 

Met self-service intelligence komen er dus geen financehanden meer aan te pas en is men niet langer – gechargeerd gesteld – het loopjongetje van de business. In plaats daarvan raakt de afdeling verweven met de business als een volwaardig partner met een toegevoegde waarde voor de strategie van het bedrijf, de realisatie en beheersing van groei en het vergroten van de shareholder value. “Finance behoort zo ineens tot de core business waarin controllers bijvoorbeeld veel nauwer in contact staan met de business. De oude schotten verdwijnen en er ontstaat een embedded network van business en finance specialisten.”

Technologie biedt dus de kans voor finance-afdelingen om de omslag te maken, maar daarin moeten CFO’s leiderschap durven te tonen. “Disruptie ligt op de loer, op ieder niveau. Finance moet niet lijdzaam toezien en wachten tot automatisering een belangrijk deel van de taken heeft overgenomen. Daarom bieden wij oplossingen voor het beheersen van processen in de totale Office of the CFO.” Juist in die totale oplossing, waarin het volledige Business Empowerment-model wordt doorlopen, zit de kracht. Westra: “Finance moet rond automatisering en performance management zelf het voortouw nemen. Zo evolueert het kantoor van de CFO dankzij self-driving ERP richting self-driving finance, self-service intelligence en collaborative integrated business planning.”

Lees ook de volgende interessante whitepapers:
- Hoe CFO’s real-time analyses kunnen faciliteren vanuit een strategische rol

- Hoe CFO's een strategische rol in de organisatie verkrijgen door processen efficiënter te waarborgen

- Krijg uw financiële processen onder controle en groei uit tot een strategische partner in uw organisatie

- Wat hebt u nodig om een strategische partner te worden in uw organisatie