Schaarste aan talent? Deze 3 stappen kun je als bedrijf nemen

ABN AMRO bracht onlangs het rapport ‘Ondernemen in tijden van structurele schaarste aan mensen‘ uit. Veel bedrijven kampen met een structurele schaarste aan personeel en dit blijft naar verwachting nog jaren het geval. Dit structurele tekort – aan medewerkers in brede zin en talent in het bijzonder – heeft tot gevolg dat strategische personeelsplanning (SPP) nog nooit zo belangrijk is geweest.

In dit rapport bespreekt ABN AMRO op basis van trends welke strategische handelingen bedrijven kunnen doen om aantrekkelijker te zijn voor talent en hoe zij de belangrijke HR-functies kunnen versterken om succesvol te zijn in de ‘war for talent’. De adviezen en concrete handvatten zijn met name van toepassing op bedrijven in de professionele dienstverlening.

De wereld van werk is aan sterke veranderingen onderhevig. Twee belangrijke trends zijn hiervoor verantwoordelijk. Allereerst blijft mede door de vergrijzing de groei van de beroepsbevolking achter bij de algehele bevolkingsgroei. In de tweede plaats hebben de jongere generaties op de arbeidsmarkt andere verwachtingen ten opzichte van werk en de maatschappelijke impact van hun werkgever. Zo blijven zij korter bij een en dezelfde werkgever dan oudere generaties. Dit zorgt voor een sterk toegenomen belang en een andere invulling van strategische personeelsplanning.

Wat kunnen bedrijven doen om met deze schaarste om te gaan? Dit zijn de drie kernpunten:

1) Aan de slag met purpose
Is het nu zo dat het nastreven van (maximale) winstgevendheid (profit) een belangrijke drijfveer is binnen bedrijven en maatschappelijke relevantie (people, planet) een afgeleide, zien we dat dit langzaam verandert: maatschappelijke relevantie komt eerst en winst wordt een afgeleide.

In de beweging naar de zogeheten ‘identiteits-economie’ is het voor bedrijven noodzakelijk om duidelijk te maken waar zij voor staan als bedrijf: wat zijn de gedeelde waarden en normen?

Toekomstige werknemers hanteren de maatschappelijke impact van bedrijven en de bedrijfscultuur steeds meer als criteria bij de afweging waar zij willen werken. Bedrijven die hun maatschappelijke impact en bedrijfscultuur helder verwoorden in hun arbeidsmarktcommunicatie hebben veel minder moeite bij het aantrekken en behouden van talent.

Aan de slag dus met het vaststellen van de purpose van je onderneming in purpose-verklaring en hier vervolgens mee aan de slag gaan. De identiteit van bedrijven (waar ‘sta’ je voor), is een belangrijk onderdeel geworden van de ‘employer branding’. Zeker in een krappe arbeidsmarkt die we nu ervaren en die nog wel enige tijd aanhoudt, is een goed doordachte purpose-verklaring een wezenlijk onderdeel van de recruitment-strategie geworden.

Bedrijven die hun maatschappelijke impact en bedrijfscultuur helder verwoorden in hun arbeidsmarktcommunicatie hebben veel minder moeite bij het aantrekken en behouden van talent.

2) Leg de nadruk op continu leren
De laatste jaren is het besef doorgedrongen dat intermenselijke vaardigheden voor kenniswerkers minstens zo belangrijk zijn als vaktechnische- of product gerelateerde kennis. In een Wall Street Journal-enquête onder meer dan 900 leidinggevenden meldde 92 procent dat zachte vaardigheden, waaronder communicatie, nieuwsgierigheid en kritisch denken, net zo belangrijk zijn als technische vaardigheden.

Tegelijk gaf 89 procent van diezelfde executives echter aan dat ze het erg moeilijk of enigszins moeilijk hebben om medewerkers met ‘soft skills’ te vinden. HR-expert Claudio Fernández-Aráoz was al in 2014 van mening dat iets wat iemand vandaag succesvol maakt in een bepaalde functie, morgen niet meer van belang kan zijn. De concurrentieomgeving verandert, de strategie van het bedrijf verandert of de inhoud van de functie verandert.

“De vraag is dus niet of de medewerkers en leiders van uw bedrijf over de juiste vaardigheden beschikken; het gaat erom of ze het potentieel hebben om nieuwe te leren”, aldus Fernández-Aráoz. Dit fenomeen wordt ook wel omschreven als ‘learning agility’. Hier kunnen organisaties op inspelen door de investeren in de training en opleiding van hun mensen en in hun SPP te kijken in welke rollen ze hun mensen nog meer kunnen ‘plotten’ mochten er rollen overbodig worden.

3) Houd mensen langer vast
In tijden van schaarste is het meer dan ooit belangrijk te waarborgen dat de ‘achterdeur dicht blijft’: het vasthouden van medewerkers is een veel betere strategie dan het aannemen van nieuwe medewerkers en bovendien goedkoper.

Personeelsverloop kost meer dan vaak gedacht wordt In tijden van een grote schaarste aan medewerkers is de standaardreflex van bedrijven vaak dat de recruitmentactiviteiten worden versterkt en dat schaarse medewerkers zoveel mogelijk in vaste dienst worden genomen. Veel belangrijker is het in tijden van schaarste om te waarborgen dat de ‘achterdeur dicht blijft’: het vasthouden van medewerkers is een veel betere strategie dan het aannemen van nieuwe medewerkers.

Het vervangen van vertrokken medewerkers is duur. Diverse onderzoeken laten zien dat de kosten voor het vervangen van een vertrokken medewerker kan variëren van 30 tot 200 procent van het jaarsalaris. De kosten voor vervanging van productiemedewerkers kunnen verschillen van die medewerkers met bijvoorbeeld een commerciële functie, zoals dat soms hoge opleidingskosten gemaakt moeten worden om hen het werk te kunnen laten doen waarvoor zij zijn aangenomen.

Welke kosten zijn gemoeid met personeelsverloop?

• Kostenpost: vertrek van medewerkers – In deze categorie vallen alle kosten die gemoeid zijn met het uitvoeren van exitinterviews, de tijd die door verschillende functionarissen wordt besteed aan het vertrek van medewerkers, eventuele juridische kosten en outplacementkosten.

• Kostenpost: de effecten van het verloop – Hieronder vallen alle kosten die gemoeid zijn met productiviteitsverlies, ontevreden klanten, gemiste orders, de extra managementtijd die nodig is om de gevolgen van verloop zo goed mogelijk te managen, verlies van kennis en deskundigheid, imagoschade in de markt, demotivatie van collega’s en mogelijke uitval van medewerkers als gevolg van toegenomen werkdruk. Tevens speelt hierbij de lage(re) inzetbaarheid van nieuwe medewerkers in de eerste maanden.

• Kostenpost: vervanging – Dit betreft alle kosten die gemoeid zijn met werving via advertenties in de media, kosten voor wervers of recruiters, vergoedingen, ‘sign-in-bonussen’, selectietests, eventuele reiskosten van sollicitanten, administratieve kosten rondom de werving en selectie van nieuwe medewerkers en managementtijd die besteed wordt aan sollicitanten.

• Kostenpost: inwerken, opleiden en het ontwikkelen van nieuwe medewerkers – Onder deze categorie vallen alle kosten die gemoeid zijn met inwerkprogramma’s ontwikkelen en uitvoeren, opleiding die noodzakelijk is voor medewerkers voordat zij überhaupt aan de slag te kunnen en managementtijd of tijd van collega’s die besteed wordt om de nieuwe medewerkers in te werken. Slechts zelden wordt de moeite genomen om de feitelijke kosten van verloop vast te stellen per vertrekkende medewerker. De reden hiervan is eenvoudig: het is nogal een uitdaging de precieze kosten te traceren.

De aanbevelingen met betrekking tot het behouden van werknemers komen in de kern neer op persoonlijke aandacht. Nu veel werknemers na de coronacrisis zoeken naar een nieuw evenwicht tussen werk en privé, worstelen ze al langer met hun mentale welzijn. Door het wegvallen van het gezin als hoeksteen van de samenleving, vereenzaming en het grote aantal werknemers dat worstelt stabiele relaties op te bouwen, is het de vraag of de werkgever een rol moet spelen bij het borgen van mentale gezondheid van medewerkers.

Op het gebied van financial health zien we dat een aantal werkgevers initiatieven ontplooien om werknemers met financiële problemen te helpen. Dit gebeurt in eerste instantie vanuit de gedachte dat een werknemer met financiële problemen minder productief is en bovendien de mentale gezondheid kan schaden.

Gegeven de krapte op de arbeidsmarkt begint het besef bij werkgevers door te dringen dat hulp aan werknemers op het gebied van financiële en mentale gezondheid belangrijke bindingsinstrumenten zijn.