In mijn praktijk kom ik regelmatig organisaties tegen die naar eigen zeggen aan scenarioplanning doen. Navraag leert dat dan steevast het toevoegen van een best- en een worstcasescenario (plus en min x procent) aan het businessplan of jaarplan wordt bedoeld. Dat is toch wat anders dan het gedachtegoed dat ooit bij Shell is ontwikkeld.

Gelukkig bleek onlangs dat na Shell ook Delta Lloyd alweer enige jaren met scenario’s werkt. Het nut daarvan wordt, zo bleek uit de toelichting, vooral gezocht in het ‘afzetten van oogkleppen’ en het ‘doordenken van acties voor als het ondenkbare zich voordoet’. Als wij ervan uitgaan dat de meeste organisaties vorig jaar overvallen zijn door de omvang en ingrijpendheid van de crisis, dan suggereert dit laatste dat scenarioplanning op eigenlijke wijze toegepast veel meer organisaties van nut kan zijn. Reden genoeg om hier kort bij stil te staan.

Veel bedrijven plannen om grip op de toekomst te krijgen. De planningactiviteit geeft een gevoel van control. De vraag is of onze plannen wel voldoende richtinggevend zijn. Dit is mogelijk niet het geval als de veranderlijkheid van de omgeving en daarmee de behoefte om op voorhand in te kunnen spelen op ontwikkelingen groot is. Het plan biedt dan slechts de illusie van control.

De aannamen die aan de plannen ten grondslag liggen gaan immers uit van maar één mogelijke toekomst en bieden daarmee op zijn best een incompleet beeld. Een zo mogelijk groter probleem is de inflexibiliteit die het plan tot gevolg heeft. Is het plan eenmaal vastgesteld, dan bewaken we immers de voortgang door planwaarden te vergelijken met de realiteit. Bij afwijkingen sturen we bij om het plan alsnog te realiseren. Dit wordt versterkt door de koppeling van beloning met aan plannen ontleende taakstellingen. De onderliggende aannamen worden dan zelden of nooit ter discussie gesteld.


HET ONDENKBARE CENTRAAL

Hoe helpt scenarioplanning? Anders dan het gebruikelijke planningproces leidt scenarioplanning niet tot één plan, maar tot tenminste twee scenario’s. En anders dan een plan waarin uitgestippeld wordt wat we de komende periode aan activiteiten zullen ondernemen, schetsen scenario’s ieder voor zich een wereld waarin het ondenkbare centraal staat en waarin de vraag aan de orde komt wat ons te doen staat als het ondenkbare bewaarheid wordt.

Daarmee biedt scenarioplanning een managementinstrument dat ons meer dan enig ander concept voorbereidt op echt strategische risico’s, ongeacht of die de opkomst van een nieuwe wereldorde, de ineenstorting van het financiële systeem of dichter bij huis gelegen risico’s als de introductie van een nieuwe technologie, de uitputting van cruciale hulpbronnen of stringente milieumaatregelen betreffen.

Scenario’s helpen ons dus de ogen te openen voor ontwikkelingen die we als ondenkbaar beschouwen. Dit biedt de mogelijkheid om ons af te vragen wat daar de consequenties van zijn en wat ons te doen staat als deze ontwikkelingen realiteit worden. De Geus* spreekt in dit kader van het opbouwen van geheugen (‘building memories’), opdat de onderneming op het ondenkbare ‘voorbereid’ is. Tegelijkertijd helpen scenario’s het management bij het ter discussie stellen van heersende veronderstellingen en aannamen.

Daarmee, zo moge duidelijk zijn, is scenarioplanning iets wezenlijk anders dan de plannen voorzien van een worstcase- en bestcase-variant. Net als forecasting is scenarioplanning bovenal een competentie die ontwikkeld moet worden. Dit roept de vraag op of wij er allemaal evenveel baat bij hebben? Waarschijnlijk niet. Kunnen wij er allemaal iets van leren? Dat waarschijnlijk wel. Al was het maar dat onze traditionele planningprocessen ons hooguit een illusie van control verschaffen, die wij, door regelmatig de onderliggende aannamen ter discussie te stellen, kunnen en moeten doorbreken.


* A. De Geus, ‘Tools for Foresight – Planning for the Upredictable Future’, in The Living Company – Habits for Survival in a Turbulent Business Environment, Harvard Publishing 1997.