Rotte Appels Kritisch op de klantenportefeuille, early warning signs!

Een vordering die maar blijft openstaan. Of orders die ineens veel omvangrijker worden of juist in delen worden geknipt. Een goed financieel verstaander heeft maar een half woord nodig om te zien of zijn klant in betalingsproblemen komt. Maar in de meeste gevallen is dat besef van 'early warning signs' ver te zoeken.

Dat is schrikken: een grote klant die ineens omvalt en die, naar nu blijkt, toch een aanzienlijk deel van de orderportefeuille uitmaakt. Na een faillissement vist de chief financial officer achter het net. Hij kan in veel gevallen achter aansluiten, ver achter de Belastingdienst en achter bancaire dienstverleners en pensioenfondsen. De belastingdienst lijkt het gelijkheidsbeginsel in het geheel niet te kennen. Zelden blijft er iets achter waar schuldeisers zich echt op kunnen verheugen. "Voorkomen is dan ook vele malen beter dan genezen", zegt Eef van Riet, CFO van creditmanagementpartij Cannock Chase. Als expert kan hij het weten, maar veel ondernemingen nemen die raad nauwelijks ter harte. Wellicht dat cijfers het kwartje doen vallen. In het eerste kwartaal van 2004 zijn er volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek 2.365 faillissementen uitgesproken. Dit is een stijging van 23 procent ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. Het einde lijkt, ondanks positiever economisch nieuws, nog niet in zicht. Want de goede ondernemingen snoepen marktaandeel af van de bedrijven die wel de storm hebben overleefd, maar nu niet kunnen investeren. Om de schade beperkt te houden kijkt de CFO kritisch naar de klantenportefeuille. Waar zitten de rotte appels die je beter maar niet als klant kunt hebben? TOETS STRATEGIE AAN FINANCIËLE PRAKTIJK Zeker bij grote klanten: toets de strategie aan de geldstromen die er in de onderneming rondgaan. "Veel bedrijven zijn gericht op hun bedrijfsprocessen en winst, terwijl men blind is voor cashplanning en -realisatie", zegt Peter van den Berg van Alterim Support, dat financieel management verzorgt. "Financiering komt daarmee los te staan van de bedrijfsprocessen en toekomstige financieringsproblemen worden daardoor niet gedetecteerd." Met alle gevolgen van dien. Daarom het devies: check de strategie met de financiële huishouding. CFO Johan Brandsema van Resources Connection: "In de afgelopen tien jaar zijn er heel veel nieuwe initiatieven geweest en zijn veel expansies fout gegaan. Men had een te grote broek aan en riep al snel dat men naar het buitenland wilde of wilde innoveren door verdergaande differentiatie in de productportfolio. Of men hield de ogen gesloten voor verminderde groeikansen als gevolg van de recessieve economie. Dat wreekt zich in een slechte financiële huishouding." Daarbij geldt dat cash nog altijd king is. En voor een CFO is een vraag aan een collega- boardmember zo gesteld. Dat heet je oor te luisteren leggen in de markt. Doe dat ook rond de topmannen, bij de zogeheten hofhouding van het bedrijf. Zij willen vaak meer naar buiten brengen dan de top zelf. Dat kan bijvoorbeeld door eens te vragen hoe de kostprijs is opgebouwd. Het is ook een teken aan de wand als er veel interne verrekeningen plaatsvinden. Men heeft de intercompany problematiek niet goed onder controle en men heeft mogelijk iets te verbergen. STRAK CREDITMANAGEMENT Betalingstermijnen die oplopen. Met de geprognosticeerde cashstroomramingen is ineens iets vreemds aan de hand. Als het financiële systeem het al niet in vet rode cijfers aangeeft, moet er bij uw creditmanager toch op zijn minst een belletje gaan rinkelen. Daartoe heeft de financiële man als het goed is een fraaie organisatie voor creditmanagement neergezet. Compleet met kredietmarges waaraan klanten en verkopers moeten voldoen, en aan de voordeur een creditcheck. Van den Berg: "Let er wel op dat partijen zoals Graydon vaak al ietwat verouderde informatie hebben. Het kan zelfs lonen om per klant een risicoprofiel aan te maken. Wanneer betaalt hij over het algemeen? Wat is de grootte van de bedragen die uitstaan? Hoe kredietwaardig is hij? De eerste geluiden van een naderend faillissement komen nog steeds uit de markt. Belangrijk is dan ook om accountmangers die dagelijks op de werkvloer bij de klant komen, bewust te maken van vroege tekenen." Dat zonder ze paranoïde te maken of ze van hun commerciële slagkracht te beroven. Dat is een breekbaar evenwicht. Net zoals je eerder de telefoon neemt om over een betalingsachterstand te praten als er minder concurrenten zijn dan wanneer er veel concurrentie in de markt is. HERKEN CHAOS Chaos in al zijn verschijningsvormen. Ineens wordt er een megaorder geplaatst, terwijl dat eerder nooit gebeurde. Of worden de bestellingen juist in delen gehakt, zodat men het noodzakelijke deel nog kan betalen. "Waar het niet goed gaat, ontstaat chaos", constateren CFO Brandsema van Resources Connection en zijn collega Siebe Sonnema, verantwoordelijk voor corporate restructuring. De laatste: "Het management, inclusief de CFO, zit vaak in een ontkenningsfase. Men weet heimelijk wel dat het faillissement eraan zit te komen." Mooi weer spelen is een belangrijke exponent. Brandsema: "Als iets fout gaat, schuiven bedrijven dat nog het liefst onder het tapijt. Betrouwbare cijfers en doorvragen kunnen die ballon doorprikken." Chaos uit zich in veel projectgroepen, veel interim-managers op vaste plekken, te veel missieverhalen en te weinig doen, slogans die bijna een mantra worden. Brandsema: "Slogans zoals: wij gaan ons verdubbelen in één jaar. Te veel bravoure. Je kunt op je klompen aanvoelen dat dat in de meeste gevallen niet zal lukken. Alleen als je op en top resources hebt klaarstaan en je markten door en door kent, is zo'n groeiambitie reëel. De druk die de financiële wereld op bedrijven zet is enorm. Toch hoor ik weinig CFO's zeggen dat ze liever even pas op de plaats maken en dus even niet groeien. Als die moed niet aanwezig is, moeten je waarschuwingslampjes meteen gaan branden." Vaar trouwens niet blind op chaos. Zelfs een goed georganiseerde toko kan failliet gaan omdat er slecht met geld wordt omgesprongen. Wellicht ook een exponent van chaos, die we toch even apart willen noemen: "Een uiterst vroeg teken van een faillissement is dat de klachten aanzienlijk toenemen", zegt Eef van Riet van Cannock Chase. "Als gevolg daarvan loopt ook de betalingstermijn op, omdat klanten niet willen betalen voor een slecht product of een slecht geleverde dienst." Daarnaast kan de ordergrootte per klant veranderen of kan het bedrijf ineens bij meerdere bedrijven zijn orders plaatsen. Kortom, afwijkingen van het normale proces. "Dat kunnen ook rare non-zaakjes zijn. Zoals onopgeloste claims die er nog liggen", aldus Brandsema. "Je moet niet paranoïde worden, maar als er signalen zijn, kun je op zijn minst proberen erachter te komen wat de verklaring ervoor is. Direct contact tussen de salesmensen of met de mensen van de accountingsafdeling van je klant of leverancier kan al veel opleveren." Doet een onderneming dat niet, dan duurt het minstens - afhankelijk van de betalingstermijn en het moment waarop de herinnering wordt gestuurd - nog dertig, zestig of zelfs negentig dagen voordat men weet wat er loos is. De klachten kunnen trouwens ook ontstaan doordat een bedrijf heeft gekozen voor meerdere productcombinaties of een wijziging heeft doorgevoerd in de wijze waarop de markt wordt bediend. Daardoor is er wellicht minder aandacht voor de oorspronkelijke verplichtingen. COMMUNICATIE OVER BETALINGSPROBLEEM Communiceer met de klant, ook over betalingsproblemen. Wat is de reden dat de betalingstermijn oploopt? Valt er eventueel een betalingsregeling af te spreken? Die handreiking zorgt ervoor dat niet meteen commercieel de deur wordt dichtgesmeten. Aan de andere kant heeft de toeleverancier, mocht de klant failliet gaan, toch zijn centen binnen voor de geleverde diensten of producten. Ook door een bedrijf dat er slecht voorstaat vooraf te laten betalen kan men de problemen voor zijn. "Dit kan door een rechter echter worden uitgelegd als Actio Pauliana", waarschuwt Van den Berg. De term stamt uit de Romeinse tijd en duidt op voorkennis waardoor andere (toekomstige) schuldeisers worden benadeeld. "Het is dan zaak om duidelijk te maken dat de dienst of het product wezenlijk was voor het voortbestaan van de onderneming. En dus wel moest worden geleverd." Een curator zal eerder geld toekennen aan diensten of producten die het mogelijk maken dat een onderneming een doorstart kan maken. Van den Berg: "Bent u daar leverancier van, dan stijgt u met stip op de lijst van schuldeisers. Over het algemeen gesproken loont het niet of nauwelijks de moeite om bij een faillissement naar een vergadering van debiteuren te gaan die een curator heeft georganiseerd, maar in dit specifieke geval wellicht wel." FAILLIETE KLANT BIEDT KANS Een klant die failliet gaat, biedt ook een kans. Sonnema: "Je ziet dan ook dat ondernemingen een klant of een leverancier overnemen om zo verticaal in de keten de differentiëren." Hoewel de prijs van de failliete boedel laag is, kan men de eigen schuld die in het gekochte bedrijf zit doorstrepen en staan er nog steeds schuldeisers op de stoep, blij als ze zijn met de nieuwe moeder. Feit is wel dat curatoren kijken of ze het failliete concern in zijn geheel of opgeknipt aan een partij kunnen verkopen. Onder creatief omspringen met de situatie kan ook het verpanden van onderdelen worden geschaard. "Die optie wordt nog wel eens vergeten", aldus Sonnema. "Zo kunt u eigenaar worden van een deel van het bedrijf en de onderneming helpen te overleven." SCHAT HET RISICO IN Hoeveel risico loopt u dat klanten niet betalen? Als uw bedrijf in een branche opereert waar aan één product of dienst meteen veel geld hangt, loopt u duidelijk meer risico dan wanneer de stuksprijs lager is en er veel meer klanten zijn. "Het is dan zaak beleid op de debiteurenportefeuille te zetten", aldus Van Riet. "Nemen we het risico zelf? Kunnen we dat risico überhaupt wel zelf nemen? Of besteden we dat door middel van een kredietrisicoverzekering uit bij een verzekeraar? De verzekeraar bekijkt de portefeuille grondig en bepaalt op basis van het risico de premie. Is die premie te billijken of worden de kosten hoger dan het risico dat het een keer misgaat?" Goed opgeleide creditmanagers nemen dit soort opties mee in hun besluitvorming. Voor ondernemingen met meer dan 100 medewerkers loont het al gauw een creditmanager in dienst te hebben. Van Riet zelf stond onlangs als inner van uitstaande vorderingen een curator bij. Door achter die betalingen aan te gaan wist hij voor de schuldeisers toch nog een behoorlijk bedrag uit de failliete bedoel te krijgen. Sommige creditmanagementpartijen nemen de debiteurenportefeuille uit de failliete boedel over. Zo hopen ze met hun specialisme de centen op te kunnen halen en er uiteindelijk wat aan over te houden.