Hoewel de kredietcrisis momenteel nagenoeg elk bedrijfsresultaat beïnvloedt, zijn er voor high performance organisaties nog altijd veel mogelijkheden in de toenemend globaliserende wereld. Waar liggen precies de kansen en valkuilen? Verschillende top financials bogen zich hierover tijdens een informele rondetafelsessie op het jaarlijkse klantevent van Infor: Inforum te Noordwijk.





“Wat is globalisering eigenlijk? Spullen de wereld rond verschepen?” vraagt Paul Koch, Concern Controller van Strukton Groep, aan de aanwezigen. Tijdens de plenaire sessie van het Infor-congres wordt Amazon genoemd als een typisch bedrijf dat global bezig is. Dat zit hem vooral in de vele samenwerkingsverbanden die het onderhoudt en de wereldwijde distributiekanalen.

Alexander Carp, Director Business Development & Architecture bij Fortis, noemt Ikea als voorbeeld. “Maar ook hierin zitten lokale verschillen. Zo zijn borden in Newark groter dan in Nederland. Globalisering zit hem vooral in samenwerking, niet in overal aanwezig zijn.” Desondanks zijn de aanwezigen het eens over de global status van bedrijven als Coca-Cola, Microsoft en McDonald’s. “Deze bedrijven hebben een grote wereldwijde aanwezigheid en distributie”, merkt Paul Koch op.

 

STANDAARDISATIE

Globalisering is voor sommige bedrijven nu een must in plaats van een keuze. Dit geldt zeker voor een grote softwareorganisatie als Infor. Klanten wereldwijd eisen optimale service en distributie. George Czasnicki, Senior Vice President Finance van Infor, legt uit hoe zijn onderneming hiermee omgaat.

“Infor wordt ondersteund door private equity. Het is nu niet onze primaire focus meer, maar in het verleden was het onze businessstrategie om veel acquisities te doen.” In totaal heeft Infor sinds de start van het softwarebedrijf in 2002 al 36 acquisities gedaan. Sommige van de overgenomen bedrijven worden niet geïntegreerd in de Infor-groep, maar gerund als Profit & Overhead-bedrijven. Voor de andere geacquireerde bedrijven geldt dat de som van de delen groter moet zijn dan de delen op zichzelf. Deze bedrijven worden onderdeel gemaakt van de Infor-cultuur.

Czasnicki heeft in zijn loopbaan veel acquisities zien falen. “Dit gebeurde vooral bij bedrijven die niet goed in de business geïntegreerd waren, maar als aparte businessunits zijn aangehouden. Zo hebben wij momenteel zo’n 600 à 700 mensen in India zitten. Daar moeten we over nadenken. Welke producten kunnen we hier succesvol integreren en welke niet?”

Hier doet zich een dilemma voor. Bij het integreren van en voordeel halen uit overgenomen activiteiten in het buitenland vormt het lokale senior management soms een probleem. Daarnaast is het een grote uitdaging en noodzakelijkheid om processen succesvol te standaardiseren.

Czasnicki vervolgt zijn verhaal: “Infor bestaat uit zo’n 400 juridische entiteiten. Stel je het aantal bankrekeningen eens voor. Dit proberen we te reduceren door systemen en backoffice-activiteiten te standaardiseren. We dwingen deze dingen af. Hier is niet altijd iedereen even blij mee.”

Gebrek aan standaardprocessen kan niet alleen tot inefficiency leiden, maar ook tot gefrustreerde klanten. Hier heeft Jop Peek, financieel directeur van Hero Nederland, ervaring mee. “Een van onze belangrijkste klanten heeft een shared service center in Polen, waar onze rekeningen terechtkomen. Daar weten ze de details niet, wat weer de nodige communicatieproblemen oplevert. Deze aanpak werkt alleen bij een laag foutenpercentage. Twee grote klanten zijn 70 procent van onze business. Wij zijn een erg klein deel van hun business. Zij kunnen dicteren.”

Deze problematiek herkennen de andere CFO’s maar al te goed. “Het probleem van shared service centers is de afstand tot de klant”, zegt Ton Ruhe, directeur Finance & Control van de TU Delft. George Czasnicki vult aan: “Shared service centers zijn niet ontvankelijk. Je weet niet met wie je moet praten.”

“In die niet-ontvankelijkheid zit een risico van kwaliteitsverlies”, zegt Jan Roording, Business Controller van GTI. “Een businesscase draait om geld. Een shared service center is niet ontvankelijk. Wie wil er nou graag met een Indiaas meisje praten dat geen idee heeft waar het over gaat? Daarom is een shared service center een risico. Het verlies van kwaliteit merk je in de portemonnee.”

 

BUSINESS MODEL INNOVATION

Acquisities in het buitenland bieden organisaties zowel kansen als uitdagingen. Het creëren van waarde bij het ‘gaan voor global’ kan zowel pijn als toevoeging betekenen. Michael van Kasteren, CFO van Simac Techniek, heeft in het verleden negatieve ervaringen met een acquisitie over de grens gehad. “We zagen mogelijkheden in Duitsland. Maar de acquisitie verliep niet zo goed als we hadden gehoopt. Het gevolg was dat we 50 procent moesten inkrimpen. We willen nu vooral groeien in Europa door middel van organische groei.”

Moderator Bas van Werven (anchorman BNR) vraagt Van Kasteren wat hij geleerd heeft van deze mislukte acquisitie. “Er zijn zekere tekens aan de wand”, antwoordt hij. “Daar moet je op reageren. Je moet nooit twijfelen om direct actie te ondernemen. Verder ben ik van mening dat je als organisatie sterker uit zo’n proces komt. Dat is althans mijn eigen ervaring bij Simac.”

Een businessmodel gericht op acquisities lijkt vaak goed te werken voor IT-bedrijven zoals Infor. George Czasnicki legt de strategie uit: “We hebben eigenlijk drie redenen om acquisities te doen: een goede prijs, het vergroten van onze aanwezigheid of de noodzaak tot bepaalde technologie. We beginnen acquisities met een heldere matrix. We weten wat we gaan uitgeven aan mensen en andere zaken als percentage van onze omzet. In de IT-markt is de concurrentie fors. Zo besloten alle grote spelers recentelijk dat ze een BI-bedrijf nodig hebben. Dit is defensief naar elkaar toe, maar ook strategisch.”

Ook technisch dienstverlener Imtech doet veel acquisities, zo’n tien à vijftien per jaar. CFO Boudewijn Gerner legt uit hoe deze overnameactiviteiten gestructureerd zijn. “We hebben een gespecialiseerd M&A-team, met daarin onder meer een controller, een fiscalist en legal expertise. Zij huren zelf ook externe adviseurs in. Als raad van bestuur nemen we vervolgens de beslissing, gebaseerd op het gehele risicoprofiel. Het is ook belangrijk gevoel voor een bedrijf en het management te ontwikkelen. Ook vanuit het oogpunt van HRM. Het blijft een people’s business.”

Wat is de rol van de CFO in het innoveren van het businessmodel? “De corebusiness van de CFO is om zeker te stellen dat er vertrouwen is”, zegt Alexander Carp. “De basiszaken moeten op orde zijn. Daar moet de CFO voor zorgen. Anders heeft een bedrijf ook niet de kracht voor een acquisitie. Daarna komt het werken aan innovatie.” Jan Boekelman, oud-CFO van Kuiken, is het hiermee eens.

“Breng het huis op orde. Dat is als het ware je ‘license to operate’. Hoe verandert de wereld en beïnvloedt dit je onderneming? De CEO gaat over de strategie en de CFO over de deals.” “Maar de CFO voorziet de CEO van de informatie”, merkt Jop Peek op. “Dat maakt hem tot businesspartner.”

De CFO is wel vaak degene die bij potentiële deals gedwongen roet in het eten gooit, vinden enkele aanwezigen. Aan de ene kant wordt de CFO gezien als level-headed partner en is de CEO daarom in zijn mening geïnteresseerd. Anderzijds kan het frustrerend zijn wanneer een deal vanwege risico’s niet doorgaat en deze gemiste kans aan de CFO wordt toegeschreven.

Jan Roording: “Wij vinden altijd wel iets in de cijfers. Of in de toekomstprojectie of in de strategie. Veel overnames worden gedreven door ego in plaats van businessmodel. De kernvraag moet zijn: is het een goede strategische fit?”

Ton Ruhe denkt dat er te veel aandacht wordt besteed aan de verschillende C-rollen in organisaties. “Ik noem het boxitus. Alles wordt in standaardhokjes verdeeld: er zijn CEO’s, CFO’s, COO’s, CIO’s, CPO’s et cetera, et cetera. De huidige businessomgeving vraagt om een nieuw formaat. Om je organisatie echt te veranderen moet je risico’s en uitdagingen ontdekken.

Risico is het meest essentiële deel van je business gerelateerd aan uitdagingen. We zijn te veel georiënteerd op de specifieke C-functies. Om een voorbeeld te geven: op 13 mei 2008 brandde het hoofdgebouw van de TU Delft af. Dat betekende dat 3000 studenten niet meer naar hun vaste plek konden gaan.

We hebben toen drie teams opgezet: een gericht op de crisisbestrijding, een op de tijdelijke studentenhuisvesting en een op de noodzakelijke nieuwbouw. Ik hoop het overigens nooit meer mee te hoeven maken, maar het was wel een enorme uitdaging om de business op een nieuwe manier te kunnen continueren.

Tijdens de crisis ben ik als CFO volkomen nutteloos, maar bij de afwikkeling van de schade, bij de opzet van de tijdelijke huisvesting en bij de planning van de nieuwbouw speel ik een belangrijke rol. Met andere woorden, de rol van de CFO hangt af van de situatie waarin je je als organisatie bevindt. Daarom moet je flexibel zijn. Overigens was de slagvaardigheid van de TU Delft mede te danken aan het feit dat de instelling onlangs is gereorganiseerd. In de oude situatie was die slagvaardigheid ongetwijfeld een stuk minder geweest.”

 

CULTUUR

Hoe haal je high performance uit landen met relatief veel risico, zoals de BRIC-landen Brazilië, Rusland, India en China? Dit was het laatste discussiepunt van de bijeenkomst. Waar zitten precies de risico’s?

“Het kost tijd om een multinational te bouwen”, zegt Jop Peek. “Het creëren van een bedrijfscultuur is niet in een dag gebeurd. Sommige landen zijn er happig op om erbij betrokken te worden, in andere landen is dat minder.”

Moderator Bas van Werven vraagt zich af waar bedrijven naar zoeken in een cultuur, en wat de eerste stap is die ze zetten. “Zoek altijd eerst de persoon die binnen je onderneming past”, zegt George Czasnicki. “In alle landen waar we actief zijn, hebben we een sleutelfiguur ontdekt die succes behaalt in het betreffende land. Dit is doorgaans een gedreven persoon die de lokale markten en businesspartners kent, en de juiste mensen rekruteert.”

Natuurlijk hangt het wel of niet ondernemen in een land ook af van de strategie van een organisatie en lokale markten. Zo zit Imtech – bijna in heel Europa actief – niet in Frankrijk. Boudewijn Gerner legt uit hoe dat komt.

“Er zitten in Frankrijk vijf grote spelers op ons gebied. Wij kunnen daar alleen een bedrijf van middelmatige grootte kopen. Die vijf grote spelers zouden ons dan vervolgens isoleren. We kunnen dus alleen naar Frankrijk als we een van die vijf grootste bedrijven zouden kunnen kopen.”

Rusland wordt erkend als een zeer moeilijk land voor buitenlandse ondernemingen. Volgens Ton Ruhe komt dat vooral door de moeizame omgang met Russen. “Het komt regelmatig voor dat personen en bedrijven worden afgeluisterd en dat bedrijven worden afgeperst door de lokale maffia.”

De consensus komt erop neer dat Rusland een beetje een ‘hit-and-run’-business is. Of een bedrijf betaalt de lokale misdaad, of het vertrekt. “Waarom zou je überhaupt naar Rusland gaan”, vraagt Alexander Carp zich af. “We zijn het er allemaal over eens dat het riskant is. Er zijn zo veel landen.” Michael van Kasteren: “Er valt veel groei te behalen.” “En groeien willen we allemaal”, vult Boudewijn Gerner aan.

Jop Peek denkt ook dat het element van opportuniteit een rol speelt. De uitdaging van de CFO zit hem in het beheersen van risico’s, maar hij moet gelijktijdig ook goede kansen benutten.