Rondetafelsessie Controlling: 'Niet allemaal CEO willen worden'

Dat een financial tegenwoordig meer moet zijn dan een technisch vakman is het cliché al een tijdje voorbij, maar in hoeverre de financiële man of vrouw soft skills moet beheersen is een ander vraagstuk. Dit stond centraal tijdens een rondetafelbijeenkomst op het hoofdkantoor van transavia.com te Schiphol.

Als winnaar van de Controller of the Year Award 2009 had Rob Melchiot, directeur Financiën en ICT bij transavia.com, het initiatief genomen om met een aantal vakgenoten, die in het verleden bij de award betrokken zijn geweest, een discussie te voeren over ontwikkelingen binnen het vakgebied. De uitdagingen voor de hedendaagse controller stonden centraal tijdens deze enerverende discussie.

Het deelnemersveld bestond uit Peter van Dongen van Etam Groep, Matthieu van Tellingen van ALD Automotive, Paul Koch van Strukton Groep, Bert de Kok van IBM, Hans Lohuis van Kema, Rob Melchiot van transavia.com, Marissa van der Werf van Tempo Team, Muriel Wevers van Aspara Human Resources en Martijn van der Woerdt van Sodexo. Over de reden waarom ze aan de discussie deelnemen zijn de financials helder; deelname aan een rondetafeldiscussie maken de CFO of controller weer scherp. Ze denken na over hoe ze dingen doen, waarom ze dat zo doen en spiegelen hun visie en practices aan die van hun peers. Daarnaast horen ze nieuwe ideeën die ze kunnen toepassen in hun eigen organisatie.



Invulling rol
In het introductierondje blijkt dat de verschillende deelnemende organisaties kampen met soortgelijke uitdagingen. Zo zijn bij de internationale Food & Facilities Management organisatie Sodexo en informatietechnologiebedrijf IBM controllers echte business partners. Het grote verschil is dat ze bij Sodexo ook daadwerkelijk in de business zitten en bij IBM deel uitmaken van finance, vaak decentraal bij de business unit gelokaliseerd. ‘Bij IBM werken we met ‘empowered teams om die verandering in rol cq profiel te realiseren’, legt Bert de Kok (CFO van IBM Nederland) uit. ‘Daarmee wordt die verandering dan ook bottom-up omarmt en breed gedragen.’ Bij uitzendorganisatie Tempo Team is een heel duidelijke splitsing gemaakt van business controllers en financial controllers. Volgens Manager Business Unit control Marissa van der Werf heeft dit model zo zijn voordelen. ‘Er wordt anders aangekeken tegen de business controller. Dit is echt een partner in crime.’

Paul Koch, Concern Controller bij Strukton Groep benadrukt nog maar eens hoe belangrijk de rol van de controller is. ‘Strukton is een bouwbedrijf met een omzet van 1,3 miljard euro. De focus van het bedrijf ligt op groei en uitbouw. Naar verwachting wordt 2010 een moeilijk jaar voor de bouwsector. Controllers moeten ondersteunen in zowel groeiscenario’s als in moeilijke tijden. Controllers zijn wel business partners, maar de checks & balances moeten niet vergeten worden. We moeten niet allemaal CEO willen worden.’

Bij transavia.com heeft er ook een transitie plaatsgevonden in de rol van de controller, vertelt gastheer Rob Melchiot, Directeur Financiën & ICT bij transavia.com. ‘Wij waren eerst erg op Nederland georiënteerd, maar om te overleven in de concurrerende luchtvaart business is gekozen voor een internationale aanpak. Nederland is een vechtmarkt en laat geen ruimte voor vergezichten. Voor uitbreiding is gekozen voor Frankrijk en Denemarken. Voor de functie betekent dit vooral situational leadership.’ Hans Lohuis vraagt zich af wat deze verandering bij transavia.com betekent voor de financiële sturing. Volgens Melchiot vereist internationale expansie ook een internationale blik op de business, met name op het gebied van risico management. Een positie in een volwassen markt of het opbouwen van marktaandeel kent verschillende (financiële) risico’s.


Fusies & Overnames
Het tweede onderwerp dat besproken wordt is de rol van finance bij fusies en overnames. Wat kunnen CFO’s en controllers doen om twee bedrijven succesvol te integreren? Met name op het gebied van de werknemers ligt hier vaak een uitdaging. Fusies en overnames maken veel emoties in mensen los, zeker als ze vermoeden dat hun baan op de tocht staat. Bert de Kok heeft hier bij IBM regelmatig mee te maken. ‘Hoe lang mag het samenbrengen van culturen duren?’, vraagt hij retorisch. ‘We doen daarbij veel aan communicatie, duidelijkheid verschaffen helpt enorm in acceptatie van veranderingen. Daarnaast zet het ook de mogelijkheden voor de toekomst neer. Voor de finance organisatie projecteren we alles over drie jaar; dat geeft interessante antwoorden en zorgt voor een goede samenwerking. In 2006 zijn we hiermee begonnen en nu is het ingebakken. Je kunt zeker spreken van een culturele transformatie. Wanneer mensen een negatief beeld blijken te hebben, moet je ze een spiegel voor kunnen houden, de alternatieven op een rij kunnen zetten.’

Muriel Wevers, die als zelfstandig HR-adviseur bij verschillende fusietrajecten betrokken is geweest, vindt dat werknemers de kans moeten krijgen om hun angsten te ventileren. ‘Als je preventief te werk gaat krijg je het niet achteraf in je gezicht.’ Marissa van der Werf beaamt dit. ‘Je moet de circa 30 procent die niet mee wil aan het woord laten. Men doet het niet om je te pesten, maar heeft echte bezwaren. Je verplaatsen in mensen kan nuttige informatie opleveren.’ De mensen aan het woord laten is verstandig, vindt ook Matthieu van Tellingen, Financial Director bij het internationale autoleasebedrijf ALD Automotive. ‘Dat hebben wij ervaren in België. Daar geef je iedereen een hand en een kus bij binnenkomst. Dat is weliswaar heel erg wennen, maar het voordeel is dat je veel korte gesprekjes hebt. Er ontstaat een band.’ De business zoveel mogelijk intact laten bij een acquisitie is het advies van Koch. ‘De financiele functie is het eerste traject waar je de integratie kunt realiseren. Bij alle acquisities van Strukton is de financiële functie de frontrunner.’


Business & Financial Control

Dat finance een voortrekkersrol speelt bij de integratie van twee bedrijven, daar zijn de deelnemers het grotendeels over eens. ‘Finance is een stukje geweten’, zegt Peter van Dongen, die sinds kort werkzaam is als CFO bij familiebedrijf Etam Groep. ‘De financiële man of vrouw bewaakt het pad en de milestones. En hij of zij doet dat zonder teveel emotie. Iemand moet immers het hoofd koel houden en rationeel blijven denken.’ Volgens Van der Werf is het als financial belangrijk om af en toe mee te gaan, maar ook op de rem te trappen. Vooral die combinatie is moeilijk.’ De Kok vindt de scheiding tussen Business en Financial Control bij Tempo Team apart. ‘Bij IBM zoeken we eigenlijk de combinatie van consultant-controller in iedereen, van de CFO van een kleine unit tot aan de financiele analyst. IBM heeft wel een schaalvoordeel, merkt Rob Melchiot op. ‘Niet elk bedrijf kan het zo doen. Jullie kunnen veel investeren in de groei van mensen. Dat is bij ons niet te doen.’ Dit wordt beaamt door De Kok. ‘Wij helpen de mensen van profiel X naar profiel Y te komen en stippelen de weg samen uit. Niet iedereen kan of wil daarin mee. Het komt dus ook voor dat een medewerker voor een andere loopbaan zal moeten kiezen.

Melchiot:‘ Bij ons zit moederbedrijf KLM voor een aantal onderwerpen in de driver seat. Recent is bijvoorbeeld het verzoek aan ons en Martinair gedaan om synergiën te identificeren. We hebben qua businessmodel weinig gemeen en er is regelmatig discussie. Wat helpt is om op elkaars stoel te gaan zitten. Wat zou jij doen bij deze problematiek?’ Bert de Kok houdt ervan als mensen hun eigen toko runnen, hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Dat geeft flexibiliteit. Mensen gaan ook hun creativiteit ontwikkelen. Ze worden losser en komen los van hun financiële vertrekpunten.

De discussie keert weer terug naar het beginpunt; de rol van de financial. Volgens Peter van Dongen is de CEO de leider en de CFO de manager. ‘Ik werk samen met een hele scherpe dame met een visie die tot aan het jaar 2020 reikt. Zij wil af en toe graag met 300 over de snelweg rijden. Ik heb meer oog voor de organisatie daarachter en de bijbehorende risico's. Ik moet soms haar geweten aanspreken en daar reageert ze heel goed op. Ik leer op mijn beurt veel van haar drive. Op deze manier vormen we een perfect team.’

Paul Koch keert terug naar zijn eerdere stelling dat de checks & balances niet vergeten moeten worden. ‘Je moet altijd duidelijk maken waarom je iets doet. Wat wil je bereiken? Soms heb je een visionair zoals Steve Jobs, maar je hebt zeker ook solide financials nodig in je onderneming.’ De financiële rol is er één met vele dimensies, geeft Rob Melchiot aan. Dat moet je ook leuk vinden. ‘Daar moet je ook tijd voor maken’, zegt Bert de Kok. ‘Niet alleen bij de waan van de dag leven.’ Dat is ook het geheim van financiële mensen die verder komen, denkt Peter van Dongen. ‘Ze maken tijd vrij voor zaken met op het eerste gezicht minder prioriteit.’

Ter afsluiting vraagt moderator Mando Vroling, uitgever en directeur bij CxO Media aan gastheer Rob Melchiot naar zijn ambities. ‘Rob, je bent nu CFO. Wat wil je bereikt hebben als je ooit stopt bij transavia.com?’ Melchiot: ‘In 2007 zijn we begonnen met onze nieuwe groeistrategie en zijn we ons gaan richten op het buitenland en diversificatie. Twee dingen wil ik graag bereiken; terugkijken op een organisatie die actief is in een aantal thuismarkten en het verder professionaliseren van de financiële en ICT Functie. Er moet een stevige basis staan.’ ‘Mooi hoe je kijkt naar zowel finance als de business en die twee aan elkaar verbind’, besluit Vroling de bijeenkomst.