Hoe geef je als CFO een financiële transformatie als gevolg van compliance vorm? Het antwoord van Ronald van den Berg, CFO van vastgoedonderneming Hanzevast, is verrassend. 'Door coachend bezig te zijn en serieus talentmanagement op te pakken.'

Hanzevast is een veelheid aan bedrijven die zich bewegen in vastgoed. Zo zijn er onder meer de onderdelen Hanzevast beleggingen, Hanzevast capital, maar ook Hanzevast beheer en Hanzevast ontwikkeling. Daarnaast zijn er nog wat vreemde eenden in de bijt zoals een internetbedrijf en een hotel, die door eigenaar Jaap Wolters in het kader van venturing zijn opgezet.

Bij deze bonte schakering aan bedrijven zitten controllers annex financieel managers op de business en op het hoofdkantoor in Groningen zijn specialismen opgebouwd, waaronder treasury. CFO Van den Berg geeft sinds een half jaar leiding aan de financiële discipline bij Hanzevast, een tijd waarin hij veel heeft zien veranderen.

‘Sowieso is het vak veranderd’, beschouwt de financiële topman. ‘En wij moeten en gaan daarin mee. Hoe? Onder andere door als CFO goed in te schatten welke specialismen  je van buiten moet halen en welke je in huis moet hebben. Of voor medewerkers coachend bezig te zijn zodat ze vooruit gaan in hun ontwikkeling. De CFO wordt steeds meer een manager van talenten.’

Alle hens aan dek
Van den Berg begon zijn carrière bij de Nederlandse spoorwegen, waar hij een interne accountant was. Daarna ging hij bij KPMG aan de slag als extern accountant om vervolgens de overstap te maken naar de Transaction Services-praktijk van de accountantsorganisatie. Het begeleiden van de due diligence bij deals zoals PCM – Apax en recenter de verkoop van Stork Worksphere aan Strukton waren zijn stiel. Sinds begin dit jaar is hij in dienst van Hanzevast.

‘Ik onderzocht in de fusie- en overnamepraktijk alle geledingen van bedrijven. Van ict, hrm tot aan financiën...Nu kan ik die brede kennis van organisaties en financiën inzetten bij het realiseren van het uitbouwen van Hanzevast, zowel nationaal als internationaal.’

Daarbij is het voor financiële medewerkers van Hanzevast alle hens aan dek. De vastgoedpartij moet voldoen aan een reeks van compliance-issues. Van verslaggevingsvereisten, vereisten van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten, de wet toezicht effectenverkeer, de wet toezicht beleggingsinstelling tot aan de verandering in de wet vennootschapsbelasting. In zijn hoedanigheid als extern accountant kwam Van den Berg veel over de vloer bij financiële afdelingen.

‘Wat mij opvalt is dat het financiële vak vele malen professioneler is geworden. Dat is onder meer toe te schrijven aan veranderende interne en externe eisen aan de financiële functie. Vroeger was de financiële functie nog een ondergeschoven kindje, waar iemand die overtollig was in een andere functie naartoe werd geschoven. Die leerde het vak in de praktijk.

Nu is het een professie geworden, waar vanaf de MEAO en de HEAO al aandacht voor is. Daarbij komt de komst van ERP-systemen die een veelheid aan cijfers en gegevens ophoesten en een groot aantal eisen vanuit overheden en eigenaren van ondernemingen, de aandeelhouders.

Die ontwikkelingen hebben de ietwat stoffige boekhouder van weleer de das omgedaan. De professional deed zijn intrede en zorgde er sindsdien voor dat er sneller wordt gerapporteerd vanuit die systemen. Hij moet verstand hebben van financiën, van boekhoudregels, ict, maar ook van de branche. Met de snelheid van handelen is ook de drukte op de financiële afdeling toegenomen.

Aandeelhouders eisen geen jaarrapportages meer, maar kwartaal en maandrapportages. Ik heb in mijn praktijk als externe accountant zelfs een onderneming meegemaakt die er dagrapportages op de key performance indicatoren op na hield.’

Aan het roer
Intern management, externe aandeelhouders, overheden en ict-ontwikkelingen geven volgens Van den Berg zo vorm aan de financiële transformatie. Maar hoe zorg je ervoor dat je aan het roer staat van die verandering, in plaats van je laten leiden door wat er gebeurt? Hoe zorg je ervoor dat je niet brand na brand aan het blussen bent?

‘Laten we eerlijk zijn: de CFO kan niet alles in de gaten houden, dat is simpelweg ondoenlijk. Dus zal hij zijn vaardigheden moeten aanspreken waarmee hij mensen kan inschatten.

Hoe integer is iemand op een bepaalde plaats in de organisatie? Welke checks and balances moet je als organisatie inbouwen om geen schade op te lopen? Hebben we voor dit compliance-issue een specialist in huis? Zo nee, moeten we die in huis halen? Of kunnen we dit issue door een externe adviseur laten oppakken? En wat is daar het risico van? Dit soort vragen zijn een continue afweging van risico en rendement.

Deze maak ik voortdurend in mijn hoofd en in samenspraak met mijn financiële medewerkers. Om dit soort issues te kunnen oppakken, vind ik ook dat je niet zuinig moet zijn met het beschikbaar stellen van middelen. Enerzijds in de vorm van opleidingbudget en anderzijds in de vorm van ondersteunende infrastructuur zoals it-middelen.

De financiële medewerker moet zich ondersteund zien in zijn tocht om meer van een compliance-issue te weten te komen. In die zin is de CFO een talentmanager, een soort coach à la Guus Hiddink. Zie je tekorten dan ben je verplicht om in dat gat te springen.’

Bewaken
Van den Berg noemt dat het bewaken van human capital. ‘Je moet mensen om je een verzamelen die in het onderwerp van de verandering goed zijn.’ Dat blijkt in de praktijk moeilijk genoeg, constateert de CFO. ‘In de specialistenmarkt is het lastig om mensen te krijgen. Ik heb ook HRM in mijn portefeuille en ik merk dat werving- en selectiebureaus moeilijker financiële mensen kunnen krijgen. Je zult als CFO het dan ook meer van je eigen netwerk moeten hebben. Dat is een welkome bron van talenten.’ 

Bij het vastleggen van die specialisten is het volgens Van den Berg zaak de timing goed te hebben. ‘Je ziet vaak dat mensen vanuit de advieswereld net als ikzelf een stap willen maken. Dan moet je er op het juiste moment bij zijn.’ Op die manier is de consultancywereld vaak een opleidingsinstituut voor het bedrijfsleven.

Consultantspartijen zoals KPMG weten dat en ergeren zich daar allerminst aan. Want het betekent ook een lead to business, omdat de financiële man of vrouw het netwerk van de consultantsorganisatie versterkt. Het bedrijfsleven krijgt er een goed opgeleide kracht bij. Van den Berg: ‘Zo snijdt het mes aan twee kanten.’

Wat voor een werkgever wil je zijn? Dat is één van de hamvragen volgens Van den Berg bij het vormgeven van talentmanagement. ‘Je vraagt nogal wat van financiële medewerkers bij het vormgeven van een transformatie. Hoe zwaarder de verandering, hoe meer je daar dus in het bedrijf maar ook in de arbeidsvoorwaarden in brede zin rekening mee moet houden. Wij willen in alles wat we doen een topspeler zijn.

Wil je dus een topwerkgever zijn? Dan zul je maximaal middelen beschikbaar moeten stellen, inclusief secundaire arbeidsvoorwaarden, opleidingen, trainingen en eventueel zelfs een management development programma. Want de kwaliteit van de talenten in huis, bepalen de kwaliteit van de verandering en hoe goed je als finance organisatie de veranderingsslag kan maken.’

Als gevolg van de groei, steeg de bezetting bij Hanzevast 15 procent in het afgelopen jaar. ‘We hebben een jonge organisatie en het verloop is klein. Het merendeel zit al vijf tot zes jaar bij ons. Ze hebben het bedrijf  mede groot gemaakt, waardoor er steeds nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden voor hen kwamen. Ook daarmee behoud je mensen die de kennis hebben om de verandering in te zetten.’

Integriteit
Het behouden van mensen begint ook bij het bevorderen van integriteit, vindt Van den Berg. ‘Met integriteit bedoel ik meer dan eerlijk en oprecht zijn. Integriteit is ook eerlijk naar jezelf zijn. Je wilt een werkomgeving creëren waarin het oké is om fouten te maken en die te delen.

Om er vervolgens van te leren. Het creëren van zo’n cultuur is extreem moeilijk, want het zit in de mens zijn natuur gebakken dat hij bang is om afgerekend te worden. Maar als je jezelf afvraagt in de auto naar huis wat vandaag slecht ging, heb je ook een punt ter lering te pakken. Of vraag aan het eind van de dag aan een collega: wat heb jij vandaag geleerd? Dat moet de insteek zijn.’

Medewerkers zich daarvan bewust maken, ziet Van den Berg als zijn rol. Het hoort bij coachen. De CFO - in de oudheid strikt een cijferaar - zal al zijn communicatieve vaardigheden moeten aanspreken om de verandering van de financiële functie vorm te geven. Van specialist in cijfers is hij generalist in het aansturen van talenten. Daarbij hoort volgens de Hanzevast-CFO ook het integreren van andersdenkenden.

‘Die zorgen ervoor dat je niet een dwangmatige routine belandt. Routine is goed, want daarmee zie je dat financiële medewerkers een goede en stabiele manier van werken ontwikkelen. Maar het moet niet leiden tot een situatie waarin niemand meer weet waarom voor die manier is gekozen.’ Van den Berg haalt een anekdote over Catharina de Grote aan.

‘Zij was tsarin van Rusland. Op een goede dag trof zij in de paleistuin een fraaie bloem aan. Ze vreesde dat deze er niet lang zou staan met al die weinig schoonheidsgevoelige soldaten in de buurt. Daarom zette ze een soldaat op wacht om te voorkomen dat de bijzondere bloem vertrapt zou worden. Na acht uur werd de soldaat afgelost en na weer eens acht uur weer....

Na vijftig jaar stond er nog steeds een soldaat op dezelfde plek. Niemand wist meer waarom. Als we goed opletten doen we veel dingen omdat we het altijd zo gedaan hebben. Zo’n situatie moet je vermijden.’

Persoonlijk
Naam: Ronald van den Berg
Leeftijd: 37
Bedrijf: Hanzevast
Opleiding: HEAO, Accountancy NiVRA, postdoctorale opleiding aan de Universiteit van Amsterdam
Loopbaan: Van den Berg begon als intern accountant bij de Nederlandse Spoorwegen, waarna hij extern accountant bij KPMG werd. Dat deed hij twee jaar. Vervolgens werkte hij vijf jaar bij Transaction Services bij KPMG. Op 1 april trad hij in dienst bij Hanzevast.
Hobby’s: golf, badminton, wijn drinken, lezen

Team
Hoeveel fte in financiële functie: 16 (inclusief deelnemingen)
Typering finance team: jong, goed opgeleid, brede mix van specialisten en generalisten
Belangrijkste issues: de invoering van een nieuw ERP-systeem en het zorgdragen voor een gestage stroom aan managementinformatie. integratie van recent overgenomen bedrijven, Hanzevast capital en de Noord- Nederlandse Trust, in onze Hanzevast-organisatie.
Financiële systemen: Lotus Notes, Exact