Roland Speklé moet nog even wennen aan het uitzicht. Zijn werkkamer kijkt uit over de lommerrijke omgeving van Breukelen. Dat is even iets anders dan de betonnen kantoorkolossen die deel uitmaakten van zijn dagelijkse panorama in Rotterdam. Dat onwennige is niet zo verwonderlijk; Speklé is in de loop der jaren vergroeid geraakt met de Erasmus Universiteit.

Hij begon er zijn studie bedrijfseconomie en is er in 2001 gepromoveerd. Dat is ook een van de redenen waarom hij de overstap heeft gemaakt naar Nyenrode Business Universiteit. Met ingang van 1 januari 2006 is hij daar benoemd tot hoogleraar Management Accounting & Control. Speklé: "Op een gegeven moment raak je zo verweven met een organisatie dat het goed is om de bewuste keuze te maken om eens een heel andere omgeving op te zoeken. Controlstructuren De helft van zijn tijd kan Speklé wijden aan zijn onderzoek. Die tijd kan hij goed gebruiken, aangezien hij zich in zijn wetenschappelijk werk op meerdere niveaus beweegt. Speklé: "Mijn onderzoek ligt op het raakvlak van Management Control en Economische Organisatietheorie, met bijzondere aandacht voor management control structuren. Ik onderzoek dergelijke structuren en processen en de mate waarin zij het succes bepalen van een organisatie. De rol van accounting is in mijn werk wat minder expliciet, maar speelt als instrumentarium om een organisatie te sturen wel een belangrijke rol. De centrale vraag in mijn onderzoek is hoe het komt dat er zo'n enorme variëteit is aan controlstructuren. Je ziet organisaties heel erg leunen op budgets, targets, prestatieafhankelijke beloning. Maar er zijn ook organisaties die een veel lossere structuur hanteren. Waarom kiest het een bedrijf voor een bepaalde structuur? Welke structuur werkt wanneer en waarom? Dat probeer ik bloot te leggen". Transaction Costs Economics Dit deel van zijn onderzoek is gebaseerd op het zogeheten Transaction Costs Economics. Speklé: "Er zijn drie hoofdvormen van economische beheersingsstructuren; de markt, samenwerkingsrelaties tussen bedrijven en de hiërarchie van een onderneming. Die drie beheersingsvormen verschillen van elkaar qua opbouw en de wijze waarop ze proberen die beheersing te bereiken." De hoogleraar geeft een voorbeeld om de abstracte materie enigszins te concretiseren. "In de software-industrie zijn er in feite twee typen software. Je hebt een 'of-the-shelf product' als Word dat standaard is en niet toegespitst is op eigen wensen en eigen gedachten. Een dergelijk product kan prima via de markt worden verspreid. Maar wat nu als je een softwareprogramma zoekt waarmee je de processen wilt verbeteren; een op maat gesneden programma waarmee je jezelf wilt onderscheiden van de concurrentie? Dan volstaat de markt niet. Zo'n programma moet speciaal worden gebouwd door een softwarehuis. Dat bedrijf moet daarvoor een investering doen. Dan kom je gelijk in een hele andere situatie terecht. Betaal je als klant een eerlijke prijs of is er sprake van uitbuiting? Het is tevens heel lastig om een relatie tussentijds te verbreken. De investering heeft alleen maar waarde als de relatie in stand blijft. Wat zijn nu de risico's van zo'n verhouding? Als je die in kaart kan brengen, dan kun daarvoor ook een beheersingsstructuur ontwikkelen." Beloningsstructuur Speklé benadert variëteit in controlstructuren binnen ondernemingen op dezelfde manier. "Er zitten bijvoorbeeld duidelijke verschillen in de beheersingsstructuur van een productieafdeling en een R&D-afdeling. Een productieafdeling heeft vaak te maken met scherpe targets en een daarop afgestemde beloningsstructuur. Terwijl bij een afdeling Research & Development de teugels minder strak aangespannen worden. Wij denken dat dit verschil te maken heeft met situatiegebonden effectiviteit; wat werkt in een bepaalde setting is afhankelijk van de karakteristieken van die situatie. Op theoretische gronden kunnen we daar uitspraken over doen: "Dit is de controlstructuur die daar het beste bij past". Wij hopen dus te kunnen voorspellen voor welke controlstructuur een bepaald type organisatie kiest. Als dan een concreet bedrijf een andere structuur kiest, dan zou als onze theorie klopt, de performance ook achter moeten blijven". Hypes Performance Management is een thema dat bij veel bedrijven al hoog op de agenda staat. Hoe zinvol is het om er nog een onderzoek tegenaan te gooien? Speklé: "Er worden inderdaad ontzettend veel tools ontwikkeld en oplossingen bedacht. Maar het zijn vooral consultants die zich daar mee bezighouden. Ze brengen een product op de markt en presenteren het als Haarlemmer Olie, een wondermiddel dat werkt voor alle organisaties. Zo'n product zal bij een aantal bedrijven best kunnen werken, maar voor veel anderen werkt het niet. De markt van Performance Management wordt kortom nogal beheerst door hypes. Een goed voorbeeld is de Balanced Scorecard. Er is een periode geweest waarin er op het gebied van Performance Management geen andere oplossingen leken te bestaan. Nu hoor je bijna nooit meer wat over de Balanced Scorecard". Bedrijfsschandalen Ook is het maatschappelijk belang van onderzoek naar Performance Management enorm toegenomen. Controlstructuren kunnen een grote invloed hebben op het handelen, zowel positief als negatief, dat blijkt bijvoorbeeld uit de recente bedrijfsschandalen. "De optieregelingen die bestuurders bovenop hun salaris kregen zorgden vaak eerder voor zelfverrijking dan voor betere prestaties van het bedrijf. Hoe kun je dit soort uitwassen in de toekomst voorkomen? Wellicht kan onderzoek ook daar aan bijdragen". Netwerk Speklé gelooft dat zijn overstap naar Nyenrode voor een extra stimulans kan zorgen voor het onderzoek. "Ik kan hier ongeveer de helft van mijn tijd besteden aan onderzoek. Bovendien heb ik hier met studenten te maken die vaak al een stevig been hebben in de praktijk hebben. Ik krijg hier kortom toegang tot een uitstekend netwerk".