Vorig jaar werd Nederland verrast door een groot aantal financieel gedreven overnames, waarvan de door KKR bekokstoofde delisting annex buy-out van Vendex-KBB een van de meest spraakmakende was. Dit jaar zijn er weer meer strategische overnames, veelal van optimistische bedrijven die nieuwe markten willen veroveren. Dit neemt niet weg dat de private-equityhuizen de komende jaren actief zullen blijven, verwachten Rob Schipper en Tjarda Molenaar, bestuursleden van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen. De CFO kan zijn borst natmaken.

Door Jan Bletz Wat weet een gemiddelde CFO van een beursgenoteerde onderneming van private equity? Bitter weinig, stelt Rob Schipper, president van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) en in een vorig leven onder andere voorzitter van de Raad van Bestuur van (toen nog) Bols Wessanen. Destijds 'wisten wij helemaal niet wat private equity voor ons kon betekenen'. En volgens Schipper zal het nu bij veel bedrijven niet anders zijn: "Welke CFO van een beursgenoteerd bedrijf heeft nu ooit te maken met private equity? In de aanloop naar de beurs natuurlijk wel, maar daarna? Terwijl een onderneming die een portfolio aan bedrijven heeft van tijd tot tijd onderdelen zal willen afstoten." "Om enkele concrete voorbeelden te noemen: CSM zat in zo'n situatie, Getronics toen het zijn balans wilde versterken eveneens. Bedrijven zijn dan geneigd te denken aan een directe concurrent of een andere strategische partij, maar waarom niet aan een private-equityhuis? Of aan leden van het management, die deels worden gefinancierd door een aanbieder van private equity? In dergelijke gevallen krijgt de CFO van de holding of van de uittredende dochter dus te maken met private equity. Hetzelfde geldt als een bedrijf van de beurs wordt gehaald, zoals bij Vendex is gebeurd. En als je kijkt hoeveel private equity er beschikbaar is en je zet dat af tegen de beurswaarde van een groot aantal bedrijven, dan zijn de komende jaren maar weinig bedrijven echt te groot om niet door private-equitybedrijven van de beurs te worden gehaald. Zeker niet als de rente laag blijft." Loden verplichtingen Zowel voor delistings als voor andersoortige desinvesteringen ziet Schipper toekomstperspectieven. "Voor CFO's op alle niveaus zijn er redenen volop om zich te verdiepen in private equity", vult Tjarda Molenaar aan, directeur van de NVP. Een boodschap die zowel gericht is aan CFO's op businessunitniveau als aan CFO's op 'corporate level'. Voor de CFO op businessunitniveau is het nog het duidelijkst waarom hij er belang bij kan hebben eens beter te kijken naar wat private-equityhuizen kunnen bieden. Hij kan immers wellicht een management buy-out plegen, geruggensteund door een externe vermogensverschaffer, waarna hij - in de woorden van Schipper - 'ertoe kan bijdragen dat het bedrijfsonderdeel zich ontwikkelt in zelfstandigheid'. "Dat is vaak beter dan wanneer je als CFO elke keer moet terugrapporteren aan het hoofdkantoor en te horen krijgt dat de kosten weer naar beneden gaan en de investeringen weer een jaartje moeten worden uitgesteld. En dat van een Raad van Bestuur die nauwelijks aandacht voor je businessplan heeft en terwijl je weet dat jouw bedrijfsonderdeel niet meer tot de kernactiviteiten van het concern behoort." Voor de CFO op het hoofdkantoor ligt de toegevoegde waarde van private equity misschien wat minder duidelijk. Schipper en Molenaar denken echter dat ook die CFO er vaak goed aan doet om aan te kloppen bij een private-equityfirma. Een delisting à la Vendex-KBB of The Free Record Shop kan immers in het voordeel zijn van een bedrijf en van het persoonlijke welbevinden van de CFO: "Het is vaak veel aantrekkelijker en leuker om private equity-gedreven te zijn dan al die loden verplichtingen te hebben", zegt Schipper. Toegegeven, een beursnotering geeft status en de CFO kan z'n lol op met alle kwartaalrapportages en andere administratieve werkzaamheden. Maar: "Het is veel effectiever om rechtstreeks tegen je aandeelhouder te zeggen: Er moet vijf of vijftig miljoen bij, en: Dit zijn de businessplannen en je hebt er zelf bij gezeten. En het is leuker omdat je die directe discussie met je aandeelhouder hebt. De analist 'challenget' je in een beursgenoteerde onderneming - ik zeg wel eens: goede analisten weten meer van je bedrijf dan je er zelf van weet - en die uitdaging is leuk. Maar als je de commissaris-aandeelhouder aan tafel hebt, is het nog leuker, want dan zit je echt met elkaar te praten, dan heb je echt een gesprek tussen twee rechtstreeks betrokken mensen." Offensieve aanpak Maar ook voor CFO's van bedrijven die zich goed thuis voelen op de beurs kan het verstandig zijn de banden met private-equityaanbieders aan te halen. En dan volgens Schipper niet alleen vanuit een 'defensieve strategie' - 'het is geen corebusiness meer, we moeten onze balans versterken, dus weg ermee, verkopen' -, maar ook vanuit een meer offensieve optiek. Waarom zouden diezelfde CFO's namelijk niet samen met die financiers investeren in nieuwe 'ventures' of in bedrijfsonderdelen die op afstand worden gezet? Schipper en Molenaar geven het (fictieve) voorbeeld van een bedrijf als KLM-Air France, dat besluit charters in een bepaald gebied te gaan uitbreiden en daarvoor financiering nodig heeft. Het bedrijf kan dat natuurlijk financieren via een emissie of een andere reguliere bron aanspreken, maar waarom niet zo'n nieuw onderdeel apart zetten en de managers van die dochter wat aandelen laten kopen - waarbij dat management (deels) kan worden gefinancierd door private equity? Bij het afstoten van slecht renderende bedrijfsonderdelen weten CFO's de weg naar private-equityhuizen nog wel eens te vinden, maar bij het opzetten van nieuwe bedrijven vreemd genoeg niet. "Ga er zelf voor een gedeelte met je geld in zitten, haal private equity binnen en geef management een gedeelte. Ik denk best dat er in een aantal bestuurskamers over gedacht wordt", zegt Schipper. "Ik kan me voorstellen dat een Antony Burgmans overweegt vanuit de cosmeticadivisie van Unilever een eigen keten van winkels op te zetten. En dat dan niet vanuit de enorme structuur van Unilever te doen, maar door een verzelfstandigde onderneming neer te zetten en die een jaar of vijf, tien de tijd te geven." Helaas blijft het vaak bij gedachten: "Veel grote bedrijven dreigen vast te lopen in hun grote programma's van 'weer die kosten naar beneden', 'weer die efficiency omhoog'. En dat allemaal onder de grote deken van de corporate structure. Diezelfde grote bedrijven weten niet goed hoe ze het jonge talent aan zich kunnen binden en hoe ze talentvolle medewerkers moeten stimuleren. Ik zou zeggen: zet die mensen in een apart bedrijf en laat ze daarvan financieel meeprofiteren. Ik denk dat het een interessant businessmodel is, maar niemand durft de stap te nemen."