Gericht denken, werken en plannen volgens een jaarlijkse managementcirkel. Alweer 50 jaar geleden kwamen Deming en Shewart met hun concept voor cyclische verbetering van de bedrijfsprestatie. De Japanners omarmden het als eersten, en vierden er hun economische triomfen mee.


Ook bij ons hanteren talloze bedrijven en zelfs (semi)publieke organisaties nu een PDCA-cyclus: Plan, Do, Check, Act. Op een dashboard worden de key resultaten zichtbaar vanuit tientallen onderliggen-de prestatie-indicatoren (KPI’s, CPI’s).

In mijn loopbaan heb ik bij opdrachtgevers heel wat van zulke dashboards, cockpits en balanced sco-recards voorbij zien komen. Het stuurmodel heet tegenwoordig performance management, in goed Nederlands prestatiemanagement of gewoon ‘resultaatgericht werken’. Mij valt op dat het model nogal technocratisch is, typerend voor ‘ingenieursdenken’. De mens als productiemiddel: instructies en taken, een kerstpakket voor de motivatie, maar overigens geen bijzondere aandacht nodig.

Inmiddels vormen in onze kenniseconomie niet meer de productieprocessen de sleutel tot succes, maar het human capital: medewerkers, hun kennis en vaardigheden, hun betrokkenheid, ambitie en motivatie. Een cyclisch-resultaatgericht model daarvoor is nog niet zo eenvoudig. Maar het bestaat! Diverse organisaties werken ermee, waaronder het onze.

Van input naar output
De methodiek komt neer op het stelselmatig resultaatgericht inrichten van de HR-cyclus, waarbij alle instrumenten zijn gericht op leren en verbeteren. Centraal staat de verschuiving van input naar out-put: niet meer sturen op de taken en verantwoordelijkheden, maar op de resultaten die deze moeten opleveren, en op de kennis en vaardigheden die nodig zijn om deze resultaten te behalen.

Geen luxe maar noodzaak
Resultaatgericht werken is in de huidige crisisperiode geen luxe maar noodzaak. Juist in de personele sfeer valt veel te verdienen, omdat loonkosten bij ons zwaar wegen. Absoluut in globaal perspectief, maar ook relatief omdat de kennis- en diensteneconomie sterk leunt op human capital. Elke procent meer rendement tikt dus stevig aan.

Doe de check!
Naar mijn persoonlijk mening herken je niet-resultaatgericht werkende organisaties aan de volgende problemen en symptomen:
•    Chronische fouten en problemen.
•    Oorzaken niet duidelijk te achterhalen of toe te wijzen.
•    Symptoom- in plaats van oorzaakbestrijding.
•    Vaagheid in taken en verantwoordelijkheden.
•    Onvoldoende eigenaarschap voor resultaten.
•    Functioneren van medewerkers valt niet goed te beoordelen.
•    Geen duidelijke knip in overdrachtmomenten.
•    Personele demotivatie.
•    Te hoog ziekteverzuim.
•    Directie komt niet toe aan ondernemen, MT niet aan managen.
•    Doelstellingen structureel niet gehaald.
•    Resultaten structureel onder druk.

Een mooie checklist! Als je 2 of meer van de symptomen herkent moet je echt oppassen.

Nieuwe functieprofielen
Overstappen naar resultaatgericht werken is een bewuste keuze. De aanpak is het beste projectmatig en top-down. Het project begint met de resultaatgerichte inrichting van het functiegebouw. Ri-goureus de traditionele taken en verantwoordelijkheden vervangen door resultaatgebieden, resul-taatdoelstellingen, prestatie-indicatoren en randvoorwaarden. Glashelder wordt zichtbaar wat een financiële functiehouder moet leveren. Een verademing voor de betere medewerkers. Maar ook voor de (nog) minder goeden een prima houvast.

Totaalaanpak
Een beetje resultaatgericht bestaat niet, evenmin als een beetje zwanger. Je moet dus de hele HR-cyclus resultaatgericht inrichten. Voor de hand ligt dit te doen aan de hand van competenties. Bouw je die in de HR-cyclus in, dan spreek je van competentiemanagement: zorgen dat de juiste competen-ties op de juiste plek binnen de financiële afdeling aanwezig zijn. Dit is wel een must. Immers heeft het weinig zin medewerkers af te rekenen op resultaat (output), als je ze niet ook voorziet van de kennis en vaardigheden (input) om hun resultaten te halen. Tenslotte is het zaak de cyclus dicht te timmeren door integratie in de overlegstructuren en de HR tools, en door instructie, training en be-geleiding van financieel management.

Ook zelf doen kan
Veel van de bouwwerkzaamheden kun je in eigen beheer doen door vanaf het begin een of twee ‘eigenaren’ in het proces te laten meelopen. Die kunnen zelf voor de reproductie zorgen nadat de eerste functielaag resultaatgericht is gemaakt.

TIP VAN DE WEEK
 Nog geen sluitende HR-cyclus voor functioneren, beoordelen en ontwikkelen? Richt hem in samen met de overstap naar performance management. Twee vliegen in een klap. Minder moeite, lagere kosten.