Om een antwoord te hebben op concurrentie en digitalisering kan Triodos beter investeren in plaats van reorganiseren.

Er wordt door bedrijven (te) gemakkelijk naar het middel reorganisatie gegrepen om strategie en beleid bij te sturen – en vaak dat niet eens; dat men jarenlang het verkeerde beleid heeft gevolgd, daar wordt blijkbaar gemakkelijk aan voorbijgegaan. En dat is onterecht: tijdig en adequaat ingrijpen had veel reorganisatieleed kunnen voorkomen. Een reorganisatie brengt veel onrust teweeg en geeft altijd de nodige commotie. Dat hierbij veel waarde wordt vernietigd is meestal geen reden tot heroverweging. Sterker, vaak ziet men in de reorganisatie het doekje voor het bloeden.

Zo snijdt Triodos tot 2024 tussen de 130 en 150 banen. Het bedrijf moet kosten besparen om de verdiencapaciteit te verbeteren. Wel ja. We zouden zeggen: het bedrijf moet juist investeren om de verdiencapaciteit te verbeteren. Kostenreducties en reorganisatie hebben een kortdurend effect op de bottomline. Investeringen, mits de goede, hebben een langdurig effect op de topline. Niet alleen de oplopende kosten voor de aanpak van witwassen en de (nog) historisch lage rente spelen Triodos parten, maar zeker ook het veranderende consumentengedrag. Daarbij neemt de concurrentie van nieuwe financiële aanbieders toe en digitaliseren banken in hoog tempo. Dáár moet een antwoord op komen.

Slechte nieuws verwerken
En dat is niet eenvoudig in een organisatie waarin de informele structuur klappen krijgt.

Daarbij, sentiment in een organisatie dient serieus te worden genomen. Niet alleen bij weerstand en protest, maar bijvoorbeeld ook bij verdriet van achterblijvers bij een reorganisatie. Naast ‘het slechte nieuws’ verwerken (we gaan van mensen afscheid nemen) en de nieuwe koers (strategie) wordt een belangrijke tussenstap vaak vergeten: ‘ruimte geven aan emoties’. Mensen werken soms tientallen jaren bij een bedrijf en zijn hun collega’s als een soort familie gaan zien. Als er dan afscheid genomen moet worden doet dat pijn. Achterblijven geeft een leeg gevoel en niet zelden voelt men zich schuldig. Waarom mag ik blijven en mijn collega niet? Bedrijven slaan deze stap vaak over en negeren daarmee een belangrijk gevoel dat weer kan leiden tot murwheid of energielek.

Achterblijven na een reorganisatie vraagt veel van werknemers. Uiteindelijk kan dit verdriet zich vastzetten en leidt dan tot een soort organisatietrauma dat nog jaren door kan werken. Uit een serieus onderzoek in Scandinavië bleek dat mensen die achterblijven bij een reorganisatie vier keer meer kans hebben op hartfalen! Het is dus niet zo gek om hier voorzieningen voor te treffen. Misschien kan HR een dergelijke functie vervullen.

Rijpkema: ‘Onze missie is niet veranderd, maar het financiële landschap wel. We worden gedwongen mee te bewegen.’ Het slachtofferschap walmt er doorheen en de strategische luiheid kun je ervanaf scheppen. Dat financiële landschap is al heel lang aan verandering onderhevig – en het zou goed zijn daar de missie juist wél eens op aan te passen. En je doelstellingen. En je strategie.

Banken vergroenen, waarmee Triodos haar unieke positie in de markt verliest. Had geen kwaad gekund dat ook eens in ogenschouw te nemen. Ideële zelfgenoegzaamheid – dodelijk.

Daarbij, beleggers zijn mogelijk ‘groen’, maar niet 'van gister’…


Door Leo van de Voort (voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en co-auteur van het boek Fantoomtrots) en Fred van Essen (zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en co-auteur van ‘10 Strategische wetten om aan de weg te zetten’).