Public Finance Community leeft!

Overheidsorganisaties moeten zich steeds meer kunnen verantwoorden over het beleid dat zij voeren en de doelstellingen die zij nastreven. Outputsturing en risicomanagement zijn thema’s waar menig financieel bestuurder van een overheidsorganisatie zich dagelijks mee bezighoudt.

‘Wie hebben er allemaal geld ondergebracht bij die IJslandse banken?’, vroeg dagvoorzitter Roland Koopman de aanwezigen in de Jaarbeurs Utrecht. Verrassend genoeg steekt niemand zijn hand op. ‘Dat lijkt me toch sterk.’ Een belangrijk thema van de dag is hiermee aangesneden. Publieke organisaties beginnen meer op private ondernemingen te lijken, met bijbehorende behoefte aan transparantie.

Dit beaamt ook Lodewijk Asscher, wethouder van de gemeente Amsterdam, die in een video-boodschap de zaal toespreekt. Asscher vergelijkt de gemeente Amsterdam met een beursgenoteerd bedrijf dat een verantwoord financieel beleid nastreeft .

‘Iedere inwoner van Amsterdam heeft belangen. Via een programmamonitor kunnen burgers en belanghebbenden zien wat de gemeente met belastinggeld doet. De afdeling Planning & Control is verantwoordelijk voor de architectuur van dit inzichtmodel.’

Jan Postma, oud-burgemeester van Leiden, voormalig directeur-generaal van de Rijksbegroting én voormalig secretaris-generaal van het Ministerie van Financiën geeft zijn visie over het onderwerp. ‘Wat verstaan we onder resultaatsturing?’, vraagt Roland Koopman hem. ‘In de publieke sector bestaan meer doelstellingen dan in bedrijven’, stelt Postma. ‘Deze doelstellingen zijn politiek bepaald. De vraag is welke meetbaar zijn en welke niet.’

Koopman vraagt zich af of daar het probleem zit, in de meetbaarheid van doelstellingen. ‘Dat klopt’, zegt Postma. ‘Daar ben je nooit klaar mee. De publieke financial moet managers en beleidmakers aanspreken. Ze moeten zich dienstbaar maken aan het bestuur en de politiek en waarschuwen waar dat nodig is.’

Koopman: ‘Ben jij dan niet de man met het rode potloodje?’ Postma vindt van niet. ‘Als er iets niet kan moet je een alternatief aanbieden. Er moet doelmatiger gebruik gemaakt worden van de Planning & Control functie.’

Culturele transitietrajecten

Phillippe Raets, PSG & Hoofd Concernstaven bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties heeft ruime ervaring op het gebied van resultaatsturing. Geinspireerd door Sir Michael Barber, partner bij McKinsey & Company, wordt in zijn organisatie momenteel de knop omgezet.

Bij de culturele aspecten van transitietrajecten ten behoeve van resultaatsturing kent Barber drie elementen:

1. Right mindset
2. Effectief performance management
3. Bold reform

Dit zijn de drie belangrijkste elementen voor veranderingen en het behalen van resultaten. Bij de ‘right mindset’ is vooral een goede focus belangrijk: doe wat je doet en doe het goed. Bij het tweede element van het Barber model worden zowel concrete en meetbare doelen als tussendoelen gedefinieerd. Hierover vindt vervolgens een periodieke bespreking op politiek en top ambtelijk niveau plaats.

‘De integrale beoordeling gebeurt door groen, oranje en rode indicatoren. Als de lat te hoog ligt waardoor tussendoelen niet worden gehaald, wordt ook bepaald wat er nodig is om bij te sturen.’ Tussendoelen worden gesteld voor 2009 en 2010. Door middel van de rood, groene en oranje indicatoren kan de tussenstand gemeten worden en bijgestuurd worden waar nodig.

Bij ‘bold reform’ zijn de grootste uitdagingen het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. ‘De structuur aanpassen gaat nog, maar de cultuurverandering is bepalend voor het succes. De manager heeft hierin een essentiële voortrekkersrol en zet in- en extern de koers uit. We moeten geen plannen maken voor wat we al kunnen. De uitdaging zit in leiderschap, soft controls en cultuuromslag.’

Tijdens een van de parallelsessies geeft financieel directeur Peter Ploegsma van het UWV een kijkje in de wereld van outputsturing en kostenbeheersing bij de uitkeringsinstantie. ‘Het inzicht in de kosten heeft bij het UWV geleid tot een personele krimp van 6500 fte in een paar jaar tijd.

Deze reductie is bereikt aan de hand van drie elementen in de bedrijfsvoering: – Kosten en formatieontwikkeling – Relatie tussen outcome, output en kosten – Cost accounting binnen UWV

‘In onze bedrijfsvoering wordt de klant centraal gesteld. Dit leidt tot verbeterde efficiency. Sturing vindt plaats op kwaliteit van onze diensten. Zo vinden onze klanten, uitkeringsgerechtigden, het belangrijk om elke maand inkomen te hebben. Daarom is dit vastgesteld als een belangrijke KPI’, legt Ploegsma uit.

Cost accounting speelt hierbij een belangrijke rol. Op concernniveau bestaat het UWV uit dertien diensten. Met de cost accounting methodiek kan er bij veranderende marktomstandigheden – bijvoorbeeld het dalen van het aantal werklozen – snel worden bijgestuurd. Sinds de invoering van cost accounting is het UWV er in geslaagd een meer ‘lean and mean’ organisatie te worden.

De output is gestegen (meer mensen aan het werk), het aantal klachten is afgenomen en de dienstverlening is verbeterd. Roelof te Velde (Provincie Zuid-Holland) vraagt zich af hoe het UWV omgaat met de politiek als het gaat om outcome. Stelt het UWV zich bijvoorbeeld harder op tegen Den Haag nu bijvoorbeeld de fusie met het CWI te vroeg komt?

Ploegsma: ‘Wij roepen al een aantal jaren dat de werkdruk te hoog is. We moeten een voordurende inschatting maken. We zijn namelijk ambitieus, maar kunnen we de snelheid aan? Goed contact met Den Haag helpt ons hierbij. We proberen altijd zaken bespreekbaar te maken, maar of er altijd goed geluisterd wordt is soms de vraag. Zo hebben we bij de fusie met het CWI eerst due dilligence uitgevoerd. Zitten er geen addertjes onder het gras? Die zijn er namelijk altijd.’

‘Hoe komt het UWV tot zijn output?’, vraagt iemand uit de zaal. ‘We zijn begonnen met cost accounting’, legt Ploegsma uit. ‘Hierbij hebben we niet opnieuw het wiel uitgevonden, maar hebben het aangesloten bij bestaande productdefinities. Wat wij specifiek doen is vanuit tijd producten tot stand laten komen. Deze worden vervolgens gefotografitoetst op ervaringscijfers. Afwijkingen zijn in de praktijk altijd mogelijk.’

‘Hoe gaan jullie om met de eigen medewerkers als het gaat om inkrimping?’, vraagt moderator Richard Borsboom. ‘Mensen werken hard aan efficiency en staan vervolgens op straat. Ze hebben dan opeens een andere relatie met het UWV.’

Ploegsma legt uit dat ook de medewerkers snappen dat dit de enige weg is. ‘Burgers verwachting nu eenmaal transparantie en goede service. Dat begrijpen onze medewerkers ook. Daarnaast helpen wij ze met omscholing en werken we in toenemende mate toe naar multifunctionele posities. Sommige medewerkers stromen door naar andere overheidsinstellingen zoals bijvoorbeeld de Belastingdienst. Wij helpen ze hierbij.’

Voorzitter van College van Bestuur van het ROC Koning Willem I College Coen Free hield een betoog over vernieuwing in het onderwijs. Bezoekers die kwamen voor Free’s visie op de financiële functie in transitietrajecten kregen onverwacht een sterk, inspirerend en ietwat deprimerend betoog over de plaats die het onderwijs inneemt in de huidige samenleving en in vroegere tijden.

Anders dan de titel van de sessie doet vermoeden sprak Free juist van weinig vernieuwing in het onderwijs. Immers, het proces van leren is hetzelfde gebleven. “Leerlingen worden vandaag door leraren van gisteren in het onderwijs van eergisteren klaargestoomd voor uitdagingen van morgen. Het huidige onderwijs is gericht op de leerling die niet bestaat.”

De huidige generatie leerlingen zijn ‘screenagers’ en doen aan ‘multitasking’. Homo Sapiens in de positieve zin van het woord en bezitter van het natuurlijk vermogen om te netwerken. Het ROC Koning Willem I College houdt zich moedig staande in de meso én macro-omstandigheden waarin de onderwijstak zich momenteel bevindt.

Transparantie

Tijdens de parallelsessie ‘transparantie en pricing van output: Wat kost het 8 uur journaal?’, legt Frans Brouwer, interim fi nancieel manager bij de NOS, uit hoe het financieel denken in zijn organisatie veranderd is rond de besteding van publieke gelden aan het maken van journalistieke producties.

Bij de verandering van input- naar outputsturing zijn de volgende zaken belangrijk:

• Het opstellen van een productcatalogus

• Het stellen van heldere doelen

• Het meetbaar maken van de output.

Centraal in deze transformatie staan de drie E’s van Effictiviteit (doeltreff endheid), Efficiency (doelmatigheid) en Economy (zuinigheid). Brouwer legt uit hoe er gestuurd wordt op pricing en output bij de NOS: ‘De eindredacteuren van het NOS journaal kiezen uit nieuwsitems die door de redacteuren worden aangeleverd. Het bestuursorgaan, de Nederlandse Publieke Omroep (NPO) proberen via de procedure “Geld op schema” grip te krijgen op de output van de omroepen.

Dit doen ze door het uitzendschema te bepalen. De omroepen mogen zich inschrijven op de verschillende tijdslots en de indicatieve tijdslotbedragen. Vervolgens bepaald de NPO welke omroep het beste aanbod doet en geeft hiervoor het overeengekomen budget, “de productprijs”’.

Een issue dat ook speelt bij de NOS is “maatschappelijk verantwoord programmeren”. Dit omvat programmering die iedere groep in de samenleving aanspreekt. Brouwer legt uit dat er een grote “gap” bestaat tussen de programmamakers en de financiële mensen van de omroep. Zijn uitdaging ligt vooral in het vertalen van financiële activiteiten in producten.

Om dit te bewerkstelligen heeft hij eerst de tien belangrijkste instrumenten in zijn organisatie in kaart gebracht. Dit biedt meer inzicht in de werking van de eigen organisatie en de interne bedrijfsvoering. Daarnaast ontstaat er zo betere interne afstemming van de producten en de daarvoor vrij te maken middelen.

Adjunct professor RSM Erasmus Universiteit en partner Papillon & Partners Elizabeth van Geerenstein sluit het evenement af met het betoog ‘Shift happens’ over leiderschap en het vermogen om een toekomst te creëren waartoe anderen willen behoren. ‘Eigenlijk zijn wij allemaal leiders, op professioneel en persoonlijk vlak is immers er altijd iemand die ons volgt’, aldus Geerenstein.