In het vorige nummer van Chief Financial Officer is beschreven hoe portfolio governance zorgt dat projecten kunnen bijdragen aan businessdoelstellingen. Maar daartoe is het zaak om project-portfoliomanagement niet te beschouwen als iets dat 'er even bij gedaan wordt' of dat eenmalig wordt uitgevoerd. Project-portfoliomanagement kan het beste worden opgevat als een bedrijfsproces, net zoals inkopen, opslaan en verkopen.

Portfoliomanagement is geen nieuw concept. De portfoliotheorie is in de wereld van financiën en vastgoed al van oudsher een waardevol instrument om beleggingen te analyseren en te beheren. Het gaat er dan om zaken in hun onderlinge samenhang te beschouwen en deze samenhang te optimaliseren. In essentie komt het neer op het maken van keuzen. Keuzen uit het aanbod van vele, vaak samenhangende mogelijkheden, die gerealiseerd worden met beperkte middelen. Aan het maken van keuzen zitten twee kanten, de kant van de mogelijkheden/wensen en de kant van de schaarse middelen. Om verantwoord keuzen te kunnen maken zijn kennis en afwegingscriteria vereist. Voor kleine zaken gebeurt dit razendsnel: voor belangrijkere beslissingen worden in het privé-bestaan vaak plus- en minlijsten opgesteld om de verschillende alternatieven tegen elkaar af te wegen. Deze lijsten bevatten kennis van de kenmerken van de mogelijke keuzen en de effecten hiervan. Afwegingscriteria zijn nodig om de verschillende alternatieven te rangschikken in prioriteit. In een bedrijfsmatige omgeving geldt eenzelfde keuzeproces. De beschikbare middelen (geld, mensen en faciliteiten) zijn beperkt, en de behoefte aan en soms ook noodzaak tot organisatieveranderingen is groot. Veranderingen als gevolg van politieke, economische, sociale en technische ontwikkelingen (P.E.S.T.-analyse), maar ook veranderingen als gevolg van ontwikkelingen in de waardeketen - bij toetreders, concurrenten, substituten, klanten en intern in de organisatie (Porter, 1979). De mogelijke veranderingen zijn verschillend van aard, verschillend van waarde voor de organisatie en verschillend in onderlinge samenhang. Veranderingen zijn eenvoudig/goedkoop/snel, maar ook complex/duur/langdurig. Zoals hiervoor geconstateerd zijn de veranderingen continu. Verandering is de enige constante. Voorheen werd de concurrentiepositie bepaald door het efficiënt uitvoeren van processen. Tegenwoordig wordt de concurrentiepositie bepaald door snel en effectief inspelen op veranderingen. Business agility wordt dit genoemd. Hiernaast is, mede als reactie op enkele opzichtige voorbeelden van mismanagement en soms zelfs frauduleuze praktijken binnen bedrijven, meer behoefte ontstaan aan inzicht in en verantwoording over het handelen in organisaties. Deze behoefte heeft zelfs geleid tot wettelijke maatregelen als Sarbanes-Oxley en de Clingen-Cohen Act. De toenemende behoefte aan 'governance' vereist inzicht in de kosten en opbrengsten van zowel middelen als projecten. Project-portfoliomanagement kan gezien worden als een van de antwoorden op deze behoefte. Als veranderingen continu plaatsvinden en organisaties zijn ten behoeve van de continuïteit afhankelijk van het succesvol doorvoeren van de juiste veranderingen, is project-portfoliomanagement geen proces dat 'er even bij gedaan wordt', of dat eenmalig wordt uitgevoerd. Net zoals inkopen, opslaan en verkopen is project-portfoliomanagement een bedrijfsproces. Bedrijfsprocessen worden uitgevoerd omdat ze toegevoegde waarde hebben voor de organisatie. Porter zou zijn Value Chain-model (Porter, 1985) moeten aanpassen. Ook project-portfolio-management voegt waarde toe: het borgt de continuïteit van de organisatie. Goed uitgevoerd zorgt het ervoor dat de 25 procent projecten die nu gestart zijn, maar nooit gestart hadden mogen worden, voortaan niet gestart worden. Een potentieel enorme besparing dus. De juiste projecten leiden principieel tot toegevoegde waarde. Het uitvoeren van de juiste projecten leidt dus niet alleen tot het besparen van vermijdbare kosten, maar ook tot een hogere toegevoegde waarde. Het is een kunst op zich om uit het gehele aanbod de juiste veranderinitiatieven te kiezen. Veel organisaties worstelen dan ook met de vraag hoe dat moet. Project-portfoliomanagement biedt daarbij uitkomst: het is een bedrijfsproces dat de kunst van het kiezen ondersteunt. Het PPM-proces Het investeren in verkeerde veranderingsprojecten gaat ten koste van het draagvlak van de projecten, waardoor de projecten uitlopen en meer gaan kosten. Ook kunnen projecten uitlopen doordat de organisatie onverwachts geconfronteerd wordt met ontbrekende resources, of doordat afhankelijkheden niet tijdig of juist zijn ingevuld omdat de afhankelijkheid niet onderkend was. Het gevolg van uitlopende en ten onrechte uitgevoerde plannen is dat er nog minder geld beschikbaar is voor andere projecten. Doordat het management niet de juiste keuzen maakt, veranderen organisaties langzamer dan bedoeld. Als een organisatie echter in staat is de juiste keuzen te maken en deze duidelijk te presenteren aan de medewerkers, verandert de organisatie sneller. Ook dit komt de slag- en concurrentiekracht uiteraard ten goede en is daardoor van grote toegevoegde waarde voor een organisatie. Het portfoliomanagementproces start met het beheren van de assets van de organisatie. Het continu optimaliseren van deze assets leidt, als gevolg van in- en externe ontwikkelingen, tot een wensenlijst van gewenste aanpassingen, uitbreidingen of toevoegingen aan deze assets. Deze lijst is een verzameling van mogelijke veranderprojecten. De wensenlijst komt tot stand door allerlei activiteiten: strategische planning, businessplannen, informatieplanning, etc. Maar ook door het 'legen van de ideeënbus'. De wensenlijst kan niet in zijn geheel worden gerealiseerd, daarvoor ontbreken het geld en de capaciteit (waaronder de mensen). Project-portfoliomanagement heeft als doel om alle veranderprojecten (zowel lopende als nieuwe) in hun onderlinge samenhang continu te beoordelen en te prioriteren. Dit bedrijfsproces van project-portfolio-management bestaat uit de volgende subprocessen (figuur 2). 1 Kiezen In dit proces wordt een beoordelingsmodel ontwikkeld op basis waarvan projecten worden geselecteerd. Ondanks de veelgehoorde wens om de waarde van projecten in een eenduidige return on investment uit te drukken, is de werkelijke waarde slechts te omvatten in een multi-variabel waarderingsmodel waarin ook de kwalitatieve aspecten worden meegewogen (Silvius, 2004). Door weging van de verschillende waardefactoren kunnen verschillende projecten, met verschillende kwantitatieve en kwalitatieve kosten en baten, toch tegen elkaar worden afgewogen. 2 Ordenen In dit subproces worden alle lopende en nieuwe projecten _ voorzien van prioriteit op basis van het beoordelingsmodel en afhankelijk van beperkende factoren zoals mensen en middelen, maar ook op basis van onderlinge afhankelijkheden _ in een kalender geplaatst. 3 Meten In dit subproces wordt gemeten en geborgd of het beoogde resultaat, bijdragen aan de organisatiedoelstellingen, ook echt is behaald. Eventueel wordt op basis van vergaarde informatie het beoordelingsmodel bijgesteld. Net als alle andere bedrijfsprocessen is het project-portfoliomanagementproces geen eenmalig proces. Het scoremodel wordt periodiek (meestal jaarlijks) aangepast aan veranderde strategische uitgangspunten. Het ordenen van projecten en het bijstellen van de kalender gebeurt vaak per kwartaal of maand. Het meten gebeurt als input voor de ordening per maand (voortgangsrapportages), maar ook bij het behalen van belangrijke mijlpalen in het veranderproject. Uitdagingen Het uitvoeren van project-portfoliomanagement, vaak georganiseerd in een aan het senior management rapporterend Program Management Office (KPMG, 2004) of Portfolio Governance Office (Chief Financial Officer, januari-februari 2006), brengt uitdagingen met zich mee. Hieronder volgen enkele bevindingen uit een Amerikaans onderzoek (Leliveld & Jeffery, 2003). • Geen draagvlak voor het beoordelingsmodel Voorzover in de organisatie een expliciet beoordelingsmodel in gebruik is, is dit in de regel ontwikkeld door de ICT-functie. Het draagvlak voor het model bij businessmanagers is veelal afhankelijk van de uitkomst van een beoordeling. • Onmogelijkheid om opbrengsten en risico's te kwantificeren De onmogelijkheid om de waarde van assets en projecten te kwantificeren is voor bijna de helft van de managers reden om dit niet als instrument toe te passen. • Onvoldoende financiële kennis Eveneens bijna de helft van de respondenten geeft aan over onvoldoende kennis van financiële concepten als portfoliomanagement te beschikken om deze toe te passen. • Onvoldoende dialoog Meer dan een derde van de respondenten ervaart het ontbreken van een goede dialoog tussen managers als een belangrijk obstakel voor het toepassen van portfoliomanagement. Een deel van hen merkt op dat ook bedrijfspolitieke discussies hier debet aan zijn. Hiernaast kunnen managers de indruk hebben dat persoonlijke belangen niet meer gelden ('mijn project wordt niet uitgevoerd'). Managers moeten eraan wennen dat de wetten van decibel en macht niet meer opgaan, terwijl een succescriterium van projecten mede afhankelijk is van het persoonlijk belang dat bijvoorbeeld opdrachtgevers bij projecten hebben. Een andere uitdaging is hoe om te gaan met onrealistische doelstellingen om projecten toch maar uitgevoerd te krijgen (er staat bijvoorbeeld in de doelstellingen dat een project tien fte's bespaart, terwijl dit niet zo is). Dit is ongewenst gedrag, dat het succes van het project-portfoliomanagementproces kan ondermijnen. Ten slotte is er weerstand omdat medewerkers ervan uitgaan dat het project-portfoliomanagement een bureaucratisch proces is en daardoor de time-to-market vertraagt. Dat is niet zo vreemd: het hiervoor beschreven proces lijkt weliswaar bureaucratisch, maar heeft als voordeel dat iedereen weet waar hij moet zijn voor projecten en dat het besluitvormingsproces voor prioriteiten duidelijk is. Een randvoorwaarde daarvoor is dat het proces op een voldoende hoog niveau binnen de (lijn)organisatie uitgevoerd wordt (minimaal op het tweede echelon), waardoor er voldoende draagvlak is voor de beslissingen. Belangrijke projecten worden snel ingepast in de portfolio, waarmee precies duidelijk is wat deze verandering betekent. In de praktijk zijn er echter niet veel projecten die geen twee à drie weken kunnen wachten, voordat ze opgestart worden. Als project-portfoliomanagement goed is ingericht en de juiste informatie over projecten voorhanden is, hoeft het proces niet lang te duren en kan het management snel een goed afgewogen beslissing nemen. Door deze afgewogen beslissing wordt het ingepaste project beter uitgevoerd: geen verstoringen meer vanwege conflicten in de beperkende factoren. Daardoor heeft het desbetreffende project een kortere opstarttijd en ook een snellere time-to-market. Baten Ondanks alle te nemen hindernissen is het van belang zich te realiseren dat de inspanningen wel resultaat hebben. Zo blijkt uit onderzoek van Gartner dat organisaties die gestructureerd en planmatig hun ICT-middelen en -projecten besturen, een significant hogere winstmarge behalen dan organisaties die dit niet doen (Hotle, 2004). Omdat ICT-middelen en -projecten slechts een deel van de totale assets van een organisatie vertegenwoordigen, is bij toepassing van project-portfoliomanagement op alle veranderingen in de organisatie een nog groter resultaat te verwachten. Een resultaat dat direct bijdraagt aan de bottom-line performance. Hiernaast zijn baten te verwachten doordat een betere afstemming van veranderingen op organisatiedoelstellingen leidt tot een betere focus, een duidelijker communicatie hierover en een groter commitment bij betrokkenen in de projecten. Ze weten dat ze werken aan veranderingen die ertoe doen. Deze verlopen gemakkelijker en de organisatie verandert sneller, hetgeen de slag- en concurrentiekracht uiteraard ten goede komt. Implementatie In veel organisaties wordt project-portfoliomanagement (nog) niet uitgevoerd zoals in dit artikel beschreven is. Uit het voorgaande betoog blijkt dat het uitvoeren van project-portfoliomanagement toegevoegde waarde heeft. Een belangrijke vraag is nu hoe project-portfoliomanagement in een organisatie te implementeren is. Een in de praktijk ontwikkelde aanpak behelst zeven stappen (Van Rossum, 2004): 1 voorbereiding, sponsorschap en ambities 2 inventariseren en opschonen 3 een beperkte set van standaards bepalen 4 verantwoordelijkheden beleggen en proces aanpassen 5 een nieuwe portfolio opstellen 6 optimaliseren en borgen 7 het succes van project-portfoliomanagement aantonen. Hieronder volgt een korte toelichting per stap. 1 Voorbereiding, sponsorschap en ambities Het doel van de voorbereiding is om de ambities en verwachtingen goed af te stemmen op de haalbaarheid van project-portfoliomanagement. Afhankelijk van waar de organisatie zich bevindt, wordt een route gedefinieerd die past bij de situatie en bedrijfscultuur van de organisatie. De route wordt teruggekoppeld naar de opdrachtgever. Zo krijgt hij een beeld van de haalbaarheid van de ambities voor project-portfoliomanagement. Ook biedt dit houvast voor een aanpak met verhoogde betrokkenheid van de stakeholders bij het proces van project-portfoliomanagement. 2 Inventariseren en opschonen De volgende stap is die van inventariseren en opschonen. Alle lopende projecten worden geïnventariseerd en in kaart gebracht. Zo ontstaat een overzicht dat bij veel organisaties al tot verrassingen leidt. Soms blijken er projecten op de lijst te staan waarvan het management dacht dat ze allang afgelopen waren; soms ook staan er projecten op waarvan het management niet eens wist dat ze liepen. Vervolgens wordt bepaald hoe de projecten scoren op een simpel beoordelingsmodel - in deze fase is het voldoende dit in te schatten per project. Een eerste portfolio is daarmee opgesteld; een aantal projecten kan vaak al van de lijst worden afgevoerd of beëindigd. Zo ontstaan er direct baten van project-portfoliomanagement voor de desbetreffende organisatie. 3 Een beperkte set van standaards bepalen De volgende stap is het opzetten van basale standaards. Met deze standaards wordt per veranderinitiatief voldoende informatie verzameld om de veranderingen onderling te gaan vergelijken. Bij standaards kan gedacht worden aan: • een risicovragenlijst • een template voor projectvoorstellen • verrekeningstarieven (bijvoorbeeld voor interne uren) • uitgangspunten voor ROI- en NCW-bepaling • simpele hulpmiddelen inrichten (Excel, Projects) • beperkende factoren identificeren. Nadat het management de standaards heeft bepaald, worden deze toegepast voor alle lopende en komende projectinitiatieven. Het resultaat van deze stap is dat appels met appels vergeleken kunnen worden: de verschillende projectinitiatieven worden via dezelfde factoren en eenheden opgebouwd. Een eerste opzet van uniforme afspraken is nu gemaakt en documenten en dergelijke zijn beschikbaar om de besluitvorming te verbeteren. De bijgewerkte, vaak additionele informatie over de verschillende projecten leidt tot een bijgewerkte projectportfolio, die er ongetwijfeld anders uitziet dan de initiële. Prioriteiten van projecten kunnen veranderen. 4 Verantwoordelijkheden beleggen en proces aanpassen In deze stap worden uiteindelijk de verantwoordelijkheden van functionarissen in het project-portfoliomanagementproces belegd. De processen worden onder begeleiding initieel uitgevoerd en waar nodig bijgesteld. Het project-portfoliomanagementproces zoals hier is beschreven, wordt toegepast op de organisatie. Afhankelijk van omvang en ambities leidt dit tot aanpassingen in het hierboven beschreven proces. Iedere organisatie is immers verschillend; de wijze waarop project-portfoliomanagement wordt en moet worden uitgevoerd en de wijze waarop mensen daarin participeren, is daarmee op details verschillend. De verschillende aspecten die van toepassing zijn op de projecten om het belang van het project voor de organisatie aan te geven, worden met elkaar in verband gebracht: een integraal beoordelingsmodel wordt opgesteld. 5 Een nieuwe portfolio opstellen Aan de hand van het beoordelingsmodel, de processen, verantwoordelijkheden, de opgestelde set van standaards en de op basis daarvan ingevulde projectvoorstellen wordt het ontworpen project-portfoliomanagementproces uitgevoerd. Dit leidt tot een portfoliolijst die geconfronteerd wordt met de beperkende factoren. Het resultaat daarvan is de nieuwe portfolio. Aan de hand van deze portfolio neemt het management beslissingen om projecten uit te voeren of te stoppen. De prioriteiten worden aan de betrokkenen meegedeeld. 6 Optimaliseren en borgen Nadat de nieuwe portfolio is opgesteld, worden het proces en de portfolio geoptimaliseerd en geborgd. De organisatie heeft inmiddels ervaring opgedaan met het nieuwe proces. Door als lerende organisatie met het proces project-portfoliomanagement om te gaan, ontstaat er continue verbetering en betere aansluiting van het uitvoeren van de gewenste veranderingen op de beoogde doelstellingen en veranderrichting. In de praktijk blijkt dat scoremodellen na verloop van jaren geavanceerder worden en dat verantwoordelijkheden in de besluitvorming meer worden gedelegeerd. Dit komt doordat beslissers vertrouwen krijgen in het proces en zien dat het werkt. Omgekeerd is het een belangrijk succescriterium dat niet te geavanceerd en gedetailleerd begonnen wordt. Het is essentieel dat het vertrouwen in het proces wordt opgebouwd. Dat kan alleen als de betrokkenen zich herkennen in de processen en snappen hoe het scoremodel werkt en hun besluitvorming ondersteunt. 7 Het succes van project-portfoliomanagement aantonen De uitdagingen bij het uitvoeren van project-portfoliomanagement moeten worden overwogen en er moeten passende maatregelen worden genomen om de weerstanden tegen te gaan. Mogelijk leidt deze reflectie tot verdere aanpassingen aan het proces van project-portfoliomanagement, mogelijk door bijgestelde ambities van het management met betrekking tot dit proces. Conclusie Er dient een betere afweging van mogelijke projecten te worden gemaakt. Aan de ene kant betekent dit de ontwikkeling van betere methoden en technieken om projecten vooraf te kunnen beoordelen. Een opgave voor de wetenschap derhalve. Aan de andere kant vereist het maken van een betere afweging binnen organisaties het inrichten van een bedrijfsproces waarin deze afweging continu en gestructureerd wordt uitgevoerd. Dit bedrijfsproces is wat project-portfoliomanagement beoogt te zijn - een erkenning dat verandering inderdaad een constante is geworden. Met project-portfoliomanagement creëren organisaties het proces om hun doelstellingen continu te vertalen naar organisatieveranderingen. Het invoeren van dit proces gaat niet vanzelf en moet stapsgewijs gebeuren. Weerstanden moeten worden weggenomen. Het resultaat is een verbetering van de bottom-line performance van de organisatie. Alom ontevredenheid over projectmanagement Jaarlijks geeft het management opdracht tot tal van projectmatige veranderingen op velerlei gebied. De projecten voldoen echter niet aan de verwachtingen, zo blijkt uit onderzoek van de Hogeschool Utrecht. Organisaties zijn onvoldoende in staat doelen en beleidsvoornemens in zinvolle organisatieveranderingen te vertalen. Bij 91 procent van de organisaties heerst gebrek aan geld en/of mensen om alle projecten uit te voeren. Op zich is dit niet verrassend, vaak zijn er meer wensen dan mogelijkheden. De consequentie hiervan is dat organisaties moeten kiezen welk project ze wel en welk project ze niet uitvoeren. Van de bedrijven vindt 69 procent dat bij deze selectie meer dan een kwart van de projecten onterecht wordt gestart; 47 procent beëindigt projecten voortijdig. Na afronding van de projecten vindt 81 procent van de respondenten dat er een of meerdere projecten zijn uitgevoerd die niet zinvol bleken te zijn. Dit alles blijkt uit onderzoek van de Hogeschool Utrecht. Het onderzoek bevestigt het beeld dat het structureren en inrichten van het selectieproces voor projecten nog weinig prioriteit krijgt. Van alle bedrijven maakt meer dan de helft bij het selecteren van projecten geen gebruik van vooraf vastgestelde criteria. Een direct gevolg hiervan is dat in niet-zinvolle projecten kostbare middelen worden verspild, waardoor andere, wellicht zinvollere projecten niet in uitvoering genomen kunnen worden. Van de ondervraagde managers zegt dan ook 61 procent gebaat te zijn bij ondersteuning van beoordeling van projectaanvragen op basis van vooraf vastgestelde criteria en advies over onderlinge prioriteiten. Bron: J. Hautes, G. Kleijer et al. (2005), Projecten Hoe? Zo! Onderzoek van de Hogeschool Utrecht in opdracht van Van Aetsveld Project Portfolio Management. Onderzoek onder ruim 170 respondenten die in de functies CEO, CIO en Project Director werken bij Nederlandse organisaties met meer dan 500 medewerkers. Ronald van Rossum MBA is principal consultant bij Van Aetsveld BV en sinds 1988 werkzaam op het gebied van informatiemanagement, verandermanagement en projectmanagement. Drs. A.J. Gilbert Silvius MBA is naast consultant bij Van Aetsveld ook lector bedrijfskundige advisering aan de Hogeschool Utrecht. In deze rol onderzoekt hij de afstemming tussen ICT en de bedrijfsvoering van organisaties