Prof. Dr. Victor Maas: 'Controller moet gedragseconomie in vak inbrengen'

Zoals economen in de gedragseconomie zijn gedoken om economische ontwikkelingen te duiden, kunnen controllers dit kennisgebied inzetten om hun kerntaak - zorgen dat mensen in organisaties de best mogelijke beslissingen voor het bedrijf nemen vanuit bedrijfseconomische perspectief - beter uit te voeren.

‘Controllers zijn een soort vertalers, die de business begrijpen en weten wat voor weerslag gebeurtenissen hebben op de financiën van het bedrijf, en hoe ze die kunnen vertalen naar rapporten zoals de jaarrekening. Daarnaast kunnen ze ook zelf vanuit hun rol het besluitvormingsproces beïnvloeden. De kerncompetentie van de controller is het verschaffen van inzicht in de betekenis van cijfers als de producten van menselijk handelen en, andersom, het verklaren en voorspellen van menselijk gedrag als een reactie op cijfermatige informatie.’
 
Aldus Victor Maas, hoogleraar management accounting aan de Erasmus Universiteit. In zijn oratie in 2012 stelde Maas dat controllers meer psycholoog moeten worden. ‘De informatietechnologie ontwikkelt zich razendsnel. Computers zijn inmiddels veel beter dan mensen in staat allerlei zaken door te rekenen. Alles wat geautomatiseerd kan worden, maar nog niet is, zal dat in de nabije toekomst worden. Voor de controller betekent dat gegeven dat zijn rol steeds minder zal draaien om het verwerken van cijfers en steeds meer op het beïnvloeden van de besluitvorming. Daarom is het voor de controller noodzakelijk beter te begrijpen hoe mensen beslissingen nemen.’
 
Invloed uitoefenen op het besluitvormingsproces 
De controller staat middenin de besluitvorming van de organisatie. Niet alleen vertaalt hij hetgeen dat is gebeurd naar rapportages, hij beïnvloedt ook de besluitvorming met de informatie die hij aanlevert. ‘Bij dat proces moet je als controller altijd de sociale context meenemen’, aldus Maas. 
 
‘Wie heeft beschikking over welke informatie bijvoorbeeld? Wat is zijn of haar persoonlijke belang bij een beslissing? En bij wie komt het idee vandaan? Bij managementbeslissingen is sociale context enorm van invloed. Mensen nemen lang niet altijd het besluit dat bedrijfseconomisch het beste resultaat oplevert. Er spelen altijd andere factoren mee. Bijvoorbeeld, mensen die we aardig vinden, vinden we betrouwbaarder. We weten dat mensen niet objectief naar zulke dingen kijken. Een goede controller kan de manager op zijn minst bewust maken dat zulke dingen spelen. Dat doet hij door te vertellen wat de oorsprong is van een idee. Maar om te beginnen moet de controller zelf bewust worden van welke zaken allemaal van invloed zijn op een besluitvormingsproces. Een voorbeeld is taalgebruik. Vervang maar eens het woord ‘expense’ in ‘investment’ in een business plan. Puur dat ene woord kan een cruciaal verschil uitmaken.’
__________________________________________________________________________
Volg een van de succesvolle controllersopleidingen
Bent u de volgende business controller? Volg de opleiding Certified Business Controller
Wilt u als controller doorgroeien? Volg de training Controller als Businesspartner
Het vak van de controller in vijf dagen. Volg de opleiding Controller in een Week
__________________________________________________________________________

Er zijn in de media regelmatig voorbeelden te vinden van organisaties waarin beslissingen rampzalig zijn uitgepakt. Denk aan het derivatenschandaal van Vestia. Volgens Maas komen foute besluiten altijd door een van de volgende twee oorzaken: er is sprake van eigenbelang of een gebrek aan skills. ‘Controllers hebben de taak deze foute beslissingen te voorkomen of op te lossen. Instrumenten zijn onder meer beloningssystemen en checks & balances. Prikkels helpen het gedrag van mensen te beïnvloeden. En monitoringsystemen kunnen het onmogelijk maken miljarden euro’s in derivaten te beleggen.’

Beoordelen medewerkers en de rol van de controller
Net zoals bij business beslissingen, speelt sociale context ook een grote rol in de beoordelingen van medewerkers. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat wanneer een groepsprestatie middelmatig is, mensen eerder bereid zijn te zeggen wie welke prestatie heeft geleverd. Bij een goed groepsresultaat brengen teamleden minder nuance aan in de individuele prestaties. ‘Om tot een objectief oordeel te komen heeft een manager een adequaat ingericht beoordelingssysteem nodig met de juiste KPI’s. Daar ontbreekt het nog wel eens aan’, stelt Maas.  
 
Er is bij de meeste assessments van medewerkers dan ook nauwelijks sprake van een echt objectief oordeel. Maas: ‘Wat je bijvoorbeeld vaak ziet is dat een manager op een schaal van 1 tot 5 iedere medewerker een 4 geeft. Iemand die er echt met de pet naar heeft gegooid geeft hij een 3. Dat is eigenlijk vreemd, want de performance van medewerkers verschilt wel degelijk. Maar het is ook lastig goed in kaart te brengen. De manager heeft vaak alleen de groepsprestatie om naar te kijken, terwijl hij individuele medewerkers moet beoordelen.’ 
 
Hoe kan de controller de leidinggevende manager helpen? Volgens Maas door een flexibel informatiesysteem in te richten waarin het mogelijk is in de details te duiken van een performance. Hoe zat het groepsproces in elkaar? En wat was de rol van iedereen? ‘De controller, die per saldo moet zorgen voor betere beslissingen, heeft de taak deze inzichten te leveren. Maar hij zal eerst een kosten-baten afweging moeten maken, want zo’n systeem is wel prijzig. Hoeveel detail heeft de leidinggevende nodig? Dat hangt er vanaf wat zijn of haar verantwoordelijkheid is. Moet deze manager snel beslissingen nemen, of juist waarde maximaliseren? Dat zijn vragen die de controller moet beantwoorden.’
 
De 3 prioriteiten van de moderne controller
Om te voldoen aan de controllersrol zoals Maas hem schetst, zijn er nog een aantal hiaten te vullen. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de controllers zelf en de opleiders. De top 3 vaardigheden waar controllers volgens Maas aan moeten werken zijn:
1. Het nog beter begrijpen van ICT. ‘Nu bijna alles geautomatiseerd is, zit 80 procent van de control in de IT-systemen. Diepgaand begrip van de systemen en hoe alles aan elkaar is geknoopt is fundamenteel om in control te blijven’, aldus Maas.
2. Een tweede gebied waar de controller stappen te zetten heeft is kwantitatieve kennis. ‘Om scenario’s en prognoses te kunnen opstellen en analyses te maken, moet de controller goed onderlegd zijn in statistiek en econometrie. Hoe kan hij anders de waarde inschatten van zijn eigen werk? Deze kennis ontbreekt bij veel controllers.’
3. De controller moet zijn psychologische inzicht vergroten om te begrijpen waarom mensen niet automatisch het verstandigste besluit nemen vanuit bedrijfseconomisch oogpunt. 
 
Om hun kennis op deze gebieden bij te spijkeren zal de controller cursussen moeten volgen en boeken moeten lezen. ‘Kwantitatieve skills heeft niet iedereen. Ik merk dat dit een boodschap is die niet iedereen wil horen. Volg een cursus data-analyse. Niet iedere controller hoeft een statisticus worden, maar nu ontbreekt vaak de meeste basale kennis. Om je inzicht in gedragseconomie te vergroten is ‘Thinking Fast and Slow’ van Daniel Kahneman een echte aanrader. Dat gaat over hoe onze geesten werken en hoe we beslissingen nemen. Conclusie van het boek; mensen zijn op voorspelbare wijze niet rationeel. Bedenk bij ieder hoofdstuk hoe je dit in je dagelijkse praktijk kunt toepassen.’ 
 
Conclusie
Om relevant te blijven als controller zal de beroepsgroep zich door moeten ontwikkelen. ‘De wereld blijft niet hetzelfde, al heb je het soms nauwelijks door. De opleiding tot Register Controller (RC) was er twintig jaar geleden niet. Is die er nog over twintig jaar? Dat hangt van de controllers zelf af. Als de financiële functie geen waarde toevoegt houdt die op te bestaan. Met boekhouding gaat de controller het in ieder geval niet redden.’
 
‘De controllersfunctie draait steeds minder om berekeningen, maar steeds meer om managers te helpen interpreteren’, besluit Maas. ‘Wat zijn de consequenties van beslissingen? Die zal de controller helder moeten kunnen uitleggen. Controllers die vinden dat het niet hun taak is zich te bemoeien met wat mensen beweegt, begrijpen het niet. Als controller ben je beter in staat dan wie dan ook om de vertaalslag maken. Als je dat niet kunt, raak je je klanten kwijt. Maar hopelijk is dat niet de toekomst van dit mooie vakgebied.’
 
Victor S. Maas is Professor Management Accounting aan de Erasmus Universiteit. Zijn onderzoeksgebied omvat het ontwerp van beloningssystemen, performance metingen en evaluatie processen, en de rol van de controller binnen organisaties. Professor Maas heeft gepubliceerd in vele nationale en internationale vaktitels.