IT is belangrijk en wordt steeds belangrijker voor bedrijven. Dit brengt verschillende dilemma's met zich mee. Bestuurders met gelimiteerde middelen moeten beslissen in welke ICT ze wel en niet gaan investeren. Portfolio en Benefits Management zijn methoden die hierbij helpen. Sommige visionaire CFO's zullen misschien wel de stap aandurven om hun achterhaalde systemen overboord te gooien en opnieuw te beginnen. Prof. dr. Bert Kersten geeft zijn visie.

In november 2011 geeft Prof. dr. Bert Kersten een college voor Alex van Groningen over ‘investeren in IT’, een onderwerp dat al een aantal jaren behoorlijk leeft binnen bedrijven omdat beslissingsnemers aan de top zich voortdurend geconfronteerd zien met stijgende IT-kosten en wensen op IT-gebied. Bert Kersten: “De uitdaging voor bestuurders is om tot goede besluiten te komen over informatietechnologie, die niet meer uit hun bedrijf is weg te denken. Dat maakt het behoorlijk ingewikkeld. Het legt beslag op de resources; je kunt niet overal geld aan uitgeven. Maar informatietechnologie behoort inmiddels wel tot de kern van bedrijven. Je kunt niet zonder. Maar hoe vind je de balans tussen korte termijn en lange termijn belangen?”

Investeringsbesluiten over IT zijn dus behoorlijk complex te noemen. Enerzijds moeten bedrijven mee met nieuwe trends, zoals social media, en anderzijds moeten ze hun oude technologie – mainframes, ERP-, internet- en klantsystemen – draaiende houden. Bovendien: nieuwe applicaties en andere toevoegingen worden op de oude systemen en platforms gezet. De onderhoudskosten lopen daardoor verder op. “Computers worden goedkoper, maar dat geldt niet voor bijvoorbeeld licenties”, licht Kersten toe. “Bovendien neemt de complexiteit toe en daarmee – wat wij noemen – ook de complexiteitskosten: de kosten die gemoeid zijn met het managen van deze wirwar.“

Er zijn wel eens discussies over wat nou eigenlijk IT-kosten zijn. Tellen trainingskosten mee of vallen die onder algemene opleidingskosten? “Het begrip dat ik hiervoor veel gebruik is IT-intensiteit: dit zijn de totale IT-kosten gedeeld door de totale operationele kosten. Het is een eenvoudige definitie waarmee executives makkelijk uit de voeten kunnen.”

Besluitvormingsproces IT-investering
Investeringsbesluiten rond IT en automatisering worden meestal voorgekookt door de IT-afdeling en vervolgens besproken in de directie / Raad van Bestuur. Kersten vindt het cruciaal dat de business zulke zaken in de Raad van Bestuur aankaart en niet de IT-afdeling. “Rob Poels noemt in zijn boek ‘Haal meer uit uw ICT’, als één van de oorzaken rond de problematische besturing van IT, het feit dat bestuurders geen verantwoordelijkheid nemen voor IT. Zodra iets technisch wordt, verwijzen ze naar de IT-afdeling. Een ander probleem is gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. Wanneer een IT-project mislukt is niemand verantwoordelijk en wijst iedereen naar iedereen.”

Een factor die bestuurders stelselmatig vergeten bij IT-investeringen is de factor mens. “Als men een nieuw systeem aanschaft”, stelt Kersten, “ontbreekt in het investeringsstuk structureel de paragraaf; hoe leer ik de mensen ermee werken? Een nog groter probleem is dat de IT-ers 4.0 die nu op de arbeidsmarkt komen in organisaties 1.0 gestopt worden. Die worden nog geacht te werken op de ‘zo, doen wij dat hier’ manier. Komt de factor mens voor in IT-investeringsplannen? Het antwoord is ‘nee’. Ik zie nergens een bedrijf dat zegt; ‘wij gaan investeren om mensen van versie 1.0 naar versie 4.0 te krijgen.’ Of: hoe maken we van ons functiehuis 1.0, en ons organisatiemodel 1.0 een moderne versie? Daar is nog een hele grote slag in te maken.”  

Benefits Management
Hoe kun je bepalen welke investeringen in IT de moeite waard zijn? Volgens Kersten is het zeer belangrijk om te kunnen kwantificeren wat de meerwaarde van ICT is voor de business. “Tot hoeveel meer omzet of tevreden klanten leidt een ICT-investering?”, vraagt de hoogleraar. “Managers moeten die opbrengsten formuleren in businesstermen en niet in technische termen. Een organisatie als Vopak doet dit heel goed. Ze kijken heel specifiek naar welk ‘probleem’ een ICT-investering moet oplossen. Daarmee leggen ze ICT bij de business neer waar het ook moet liggen. Zo komen de business mensen er misschien wel achter dat ICT het probleem niet is, maar dat ze een bepaald proces anders moeten inrichten. Business Process Improvement gaat bij Vopak hand in hand met IT-investeringen. Bij veel bedrijven worden ICT-investeringsvraagstukken nog geïsoleerd gezien van de business.” 

Error in shortcode: slug must be set


Het is dus fundamenteel om de business en IT als één geheel te zien bij een investering. Daarnaast speelt benefits management een belangrijke rol. “In elke businesscase moet terug te vinden zijn wat de benefits voor het bedrijf zijn”, aldus Kersten. “De CFO speelt hier vanzelfsprekend een grote rol in. Als de CFO geld steekt in een bepaalde investering, gaat hij/zij ook kijken of dat een goede Return On Investment (ROI) oplevert. Wat veel bedrijven laten liggen is stelselmatig nagaan of de beloofde opbrengsten van businesscases ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn. Dat is benefits management. Het cashen van de opbrengsten die je vooraf wilde realiseren. Hoeveel meer omzet of nieuwe klanten heeft een ICT-investering nou daadwerkelijk opgeleverd? Zolang IT als een kostenpost wordt beschouwd, hebben we nog een lange weg te gaan. IT-investeringen moeten de bron zijn van het generen van meer tevreden klanten, meer omzet en het benutten van meer kansen.”

Portfolio Management
Een methode om IT-investeringen te managen die sterk in opkomst is, is portfolio management. Het idee hiervan is simpel: IT-assets waaronder ook projecten beheren alsof het aandelen zijn in een investeringsportefeuille. “Portfoliomanagement komt uit vermogensbeheer”, vertelt Kersten. “Wat vermogensbeheerders of portefeuillebeheerders doen is zoeken naar de optimale balans tussen risico en rendement in een bepaalde portefeuille. Dit is ook toepasbaar op IT. De vraag voor bestuurders is daarbij; in welke zaken zal ik investeren om te zorgen dat de totale portefeuille beter presteert, dat wil zeggen minder risico of meer rendement?”

Bij portfolio management draait een IT-investering dus niet meer om de vraag of een business case wel sluitend is. Het gaat om de vraag of een investering bijdraagt aan een totaal beter resultaat van de portefeuille. USG People is volgens Kersten een organisatie die het portfoliodenken goed beheerst. “Ze kijken heel goed naar hoe een ICT-investering in het totale pakket past. Dat voorkomt dat ze heel veel investeringsaanvragen gaan behandelen, terwijl ze er misschien oplossingen voor in huis hebben.” Een andere organisatie die voorop loopt in het portfoliodenken is NV Luchthaven Schiphol, vindt Kersten. “Bij Schiphol gaat het niet om IT, maar om de vraag of ze moeten investeren in bijvoorbeeld parkeergelegenheden, beveiliging of in IT-systemen. Ze hebben een hele goede portfoliocyclus ontwikkeld. Tijdens het college zal ik nog veel meer vertellen over portfolio management.”

Slagvaardigheid
Een centrale vraag die de komende jaren op bestuurders af zal komen is of het niet beter is de oude IT-systemen overboord te gooien en opnieuw te beginnen. Dit zal de slagvaardigheid van bedrijven ten goede komen. Immers, met een molensteen om je nek kun je niet sprinten. Kersten: “Bedrijfsprocessen zoals ze nu lopen, geven het denken weer van het moment waarop deze bedrijfsprocessen zo in elkaar werden gestoken. Veel van de processen in bedrijven zijn vervolgens geautomatiseerd. Dat betekent dat er veel computersystemen zijn, die het denken uit de jaren 60 en 70 weerspiegelen, toen werden namelijk de meeste bedrijfsprocessen van nu ontworpen. Niet alleen houden we die IT in stand, we steken zelfs heel veel geld in het onderhoud van dat oude gebouw. Wat we eigenlijk zouden moeten doen, is overwegen een nieuw gebouw neer te zetten van scratch af aan. Welke Board of CFO durft dat aan? Een oudere CFO wellicht niet, maar een jongere CFO met toekomstvisie zal moeten beseffen dat als het bedrijf nu ingericht is en werkt conform de 70-er jaren van vorige eeuw, het maar de vraag is hoe lang dat goed kan gaan in deze turbulente tijd waarbij vernieuwingen elkaar snel opvolgen.”

De grote vraag is; hoe kun je afscheid nemen van het verleden en een nieuw begin maken? In het boek ‘IT Savvy, What Top Executives must know to go from Pain to Gain’, van Peter Weill en Jeanne Ross, dat tijdens het college besproken wordt, stellen de auteurs ook deze vraag. “Alle oude systemen uit de jaren 60/70 zijn hapsnap aan elkaar verbonden met allerlei verbindingen en applicaties”, zegt Kersten. “Dat ontvlechten is heel moeilijk. Weill en Ross noemen het ‘cold spaghetti’; als je het aanraakt, breekt het al. Ik vind dat een heel treffende vergelijking.”

Bij het in stand blijven houden van de oude systemen lopen bedrijven het risico dat die molensteen op een gegeven moment zo zwaar wordt dat hij niet meer vooruit te krijgen is. “De CFO staat voor de beslissing; wat is nou een verstandige ICT-investering? Past het in het totaalbeeld en past het in mijn toekomstbeeld? Rabobank heeft de laatste jaren zo’n 300 miljoen euro gestoken in het opruimen van oude applicaties. Ondertussen draaien de restanten uit de jaren 60 nog rustig door. Als je CFO bent en men komt weer aanzetten met een investeringsvoorstel voor 100 miljoen euro, een normaal bedrag in deze context, dan krabbel je toch wel even op je achterhoofd. Of je moet van die molensteen af, of je moet genoegen nemen met een tragere reactiesnelheid van je bedrijf als geheel. De business moet eigenlijk gaan protesteren. ‘Wacht eens even; met deze IT ga ik het echt niet redden’. Dan heb je de problematiek op de juiste plek zitten, want de business moet zich afvragen wat IT bijdraagt aan het ondernemingssucces. Maar ik zal de laatste zijn om te zeggen dat het makkelijk is.”

Prof. dr. Bert Kersten (1953) is hoogleraar Bedrijfswiskunde binnen de Faculteit der Exacte Wetenschappen van de Vrije Universiteit Amsterdam. Tevens is hij hoogleraar op Nyenrode Business Universiteit binnen het terrein van Business & IT. Kersten is tevens kerndocent van een aantal Executive MBA-opleidingen voor bedrijfsprocessen en IT. Hij heeft jarenlang gewerkt binnen de financiële wereld. Recentelijk is Kersten ook verbonden als senior partner aan Neomorphose.