Procesarchitectuur: Instrument voor strategische bedrijfsvoering

Architectuur kan een veel bredere rol spelen dan alleen voor de ICT. Hoe kan dit helpen om de strategische doelstellingen van een organisatie goed te vertalen naar een passende inrichting van processen en organisatie?

Het lijkt steeds moeilijker om de inrichting van het bedrijf en de bedrijfsvoering ‘bij de tijd’ te houden en in te spelen op alle relevante ontwikkelingen. Snelheid en complexiteit nemen toe en men zoekt naar instrumenten om hiermee om te gaan.

We noemen een aantal dominante ontwikkelingen in de afgelopen jaren. Allereerst hogere klantverwachtingen. Door klantspecifieke producten en diensten, de wensen over betrouwbare en korte levertijden en informatie over de orderstatus nemen variatie en complexiteit van orderstromen exponentieel toe.

Daarnaast speelt dat hogere rendementeisen continue besparingen en verbeteringen in het voortbrengingsproces nodig maken. Verder hebben medewerkers een groeiende behoefte aan zingeving in hun werk. Als laatste ontwikkelt de (informatie)- technologie zich met grote sprongen. In reactie op deze ontwikkelingen speelt er een aantal vragen.

Hoe stem ik strategie, uitvoering en middelen op elkaar af? Hoe stem ik de processen en de organisatiestructuur op elkaar af? Hoe stem ik investeringen in mensen en middelen voor de lange termijn en de korte termijn op elkaar af om de noodzakelijke flexibiliteit te bereiken? Bij het antwoord op deze vragen speelt architectuur (zie kader) een grote rol als hét instrument om de bedrijfsvoering samenhangend in te richten in lijn met de strategie.

 

Waarde

De effectiviteit en efficiëntie waarmee op deze vragen een antwoord wordt gegeven, weerspiegelen in de verantwoording die daarover periodiek wordt afgelegd. Het is bij uitstek de rol van de financieel manager om deze financiële verantwoording op te stellen, te analyseren en aanbevelingen voor verdere verbetering te doen. De financieel manager moet zich daarvoor verdiepen in de werkelijkheid achter de cijfers.

Die werkelijkheid bestaat uit de kwaliteit van de bedrijfsvoering in brede zin. Denk allereerst aan de primaire waardekringen (inkoop-, voortbrenging-, verkoop-, hrm-processen) waarmee de organisatie producten en diensten creëert. Daarnaast spelen de tactische processen zoals besturings- en begrotingsprocessen, waarmee de onderneming de primaire processen beheerst.

Als derde zijn er de informatieverzorgende processen die de informatie genereren die nodig is om zowel het leveren van toegevoegde waarde (voor klant en bedrijf) als de sturing en verantwoording daarvan beheerst te laten verlopen. Een probleem dat wij signaleren in veel organisaties is dat veel beslissingen worden gedomineerd door één dimensie.

Dat terwijl de complexiteit van de genoemde ontwikkelingen schreeuwt om meer samenhang en evenwicht. Zo wordt bijvoorbeeld in veel organisaties de beweging naar shared service centra vaak louter gestoeld op efficiencyoverwegingen. Tot de wal het schip keert, omdat het SSC teveel een belemmering voor het functioneren van de betrokken onderdelen blijkt te zijn.

De vraag die men onvoldoende beantwoord, is of de inrichting van het centra ook voldoende aan de variëteit van strategische doelen en positionering van de verschillende labels en divisies tegemoet komt. Denken in architectuur, het ontwikkelen van processen en organisatie onder een architectuur, draagt bij aan meer gebalanceerde beslissingen.

Daarbij staat een succesvolle bedrijfsvoering voorop. Het is dan ook onze stellige overtuiging dat ook de financieel manager niet voorbij kan gaan aan architectuurdenken als leidraad voor het inrichten van de bedrijfsvoering en de bedrijfsprocessen. Door gestructureerd vanuit een visie te kijken naar de inrichting is men beter in staat om te voldoen aan eisen vanuit corporate governance en corporate control.

Architectuur beoogt al eeuwen lang een brug te slaan tussen het heden en de (te realiseren) toekomst, tussen het hogere (de visie, missie van een organisatie) en het aardse (de inrichting van een bedrijfsvoering die de visie en missie moet realiseren). Ook procesarchitecten dienen het hogere (de missie en visie van een organisatie) te vertalen naar het aardse (de concrete inrichting van de bedrijfsvoering), waarbij de kennis van bouwconstructies en materialen hier wordt vervangen door kennis van bedrijfskundige concepten en theorie.

Dit komt tot uitdrukking in vijf kenmerken waaraan moet zijn voldaan bij het ontwikkelen van een architectuur:

1. Geef uitdrukking aan een visie waarin een hoger doel tot uitdrukking is gebracht.

2. Beschrijf de structuur van een object. Dat wil zeggen: uit welke componenten moet een object bestaan? Wat is de functie van die componenten? Hoe hangen ze samen? Welke bijdrage leveren ze aan het geheel?

3. Het is een instrument om de kwaliteit te sturen bij de realisatie van de visie.

4. Het is een resultaat van afstemming tussen betrokkenen bij de bouw. Zij komen zo tot een harmonieuze inspanning om het beoogde resultaat te realiseren.

5. Het vormt een scharnier tussen denken en doen omdat zonder visie een lukrake lappendeken aan ‘bouwsels’ ontstaat.

Hoe zien architecturen van bedrijfs- en informatieprocessen er uit? Het ontwikkelen van architecturen kent enerzijds een creatieve kant, waarin de visie op de procesarchitectuur centraal staat en een ambachtelijke kant, waarin die visie wordt uitgewerkt in bestektekeningen. Deze laatste dienen als leidraad bij het realiseren van de ontwikkelde visie.

Het ontwikkelen van de visie op de toekomstige procesarchitectuur leidt tot een visieschets met bijbehorende onderbouwing over de totstandkoming ervan. Daarin zijn de relevante elementen (afgebakende processen en hun onderlinge samenhang, ondersteunende IT en de op de processen afgestemde (arbeids)organisatiestructuren) van de toekomstige processen weergegeven.

Het ontwikkelen van een bestektekening in de procesarchitectuur leidt onder meer tot een zogenaamde landschapskaart. Dit is een matrix waarin de processen worden afgebakend vanuit de werkstromen (procesketens) en de bedrijfsfuncties. Zie de figuur hieronder voor een voorbeeld van een verzekeringsmaatschappij.

Hoe werkt het sturen met procesarchitectuur? In de figuur hieronder is een voorbeeld uitgewerkt voor het gebruik van procesarchitectuur bij de sturing op projecten, waarin delen van de architectuur gerealiseerd worden, mede met behulp van procesontwerpen. Vanuit de ontworpen procesarchitectuur worden kaders meegegeven aan projecten.

Op basis daarvan wordt in de projecten het nadere ontwerp en de realisatie vormgegeven. Dit kan leiden tot bevindingen die vragen om bijstelling van de architectuur. De resultaten van projecten worden beoordeeld aan de hand van de procesarchitectuur. Op deze wijze wordt de kwalitatieve governance op de realisatie vormgegeven.

Vanuit programmaplanning en budgetten en projectplannen en de bijbehorende sturende gremia wordt dit tezamen uitgewerkt tot de complete governance op de ontwikkelingen. Wat moet een financieel manager weten van architecturen? De financieel manager moet al zoveel capaciteiten hebben.

Het is daarom evident dat we niet kunnen vragen ook nog deskundige te zijn in het ontwikkelen van processen via een architectuur. Maar als je als financieel manager geen architectuurdeskundige hoeft te zijn, wat is dan wel het kennisniveau waarop je mee moet kunnen denken en praten over procesarchitectuur?

We beperken ons hier tot een korte opsomming van benodigde kennis en houding: Een onvoorwaardelijk besef van het belang van architectuurdenken. Inzicht in de huidige architectuursituatie van haar organisatie, eventueel te verwerven door gerichte en ter zake doende vragen te stellen aan de architectuurdeskundigen (procesarchitect, IT-architect).

Voldoende kennis hebben om visieschetsen en landschapskaarten te lezen en te beoordelen op hun bijdrage aan de strategie van de organisatie.

 

Het fenomeen architectuur

Voor zover onze kennis van de beschaving reikt, is architectuur ontstaan in bouwwerken zoals Stonehenge, de tempels van de Maya’s, de piramides van de Egyptenaren en de graftombes uit de Chinese Mingdynastie. Deze hebben één ding gemeen: De verbinding tussen het hemelse (het hogere) en het aardse (de door ons tot stand gebrachte manifestatie van het hogere) die in het bouwwerk tot uitdrukking is gebracht.

Van de bouwmeesters van deze bouwwerken en van hun kennis weten we weinig tot niets. In de vroege Middeleeuwen werd die verbinding tussen het hemelse en het aardse tot uitdrukking gebracht in de kathedralen die in de net uitgevonden Gotische bouwstijl overal in Europa verrezen.

Zij waren voor de gelovigen, die veelal in schamele bouwsels woonden, wonderen van licht en schoonheid die hen hun verbondenheid met het hogere zielsdiep deden ervaren. Een selecte groep bouwmeesters die hun kennis vaak van vader op zoon doorgaven, waren de deskundigen die leiding gaven aan de ambachtslieden.

Architecten van bouwwerken en steden dienden te beschikken over de kwaliteiten om de essentie van het hogere (doel) te begrijpen, die met een creatieve geest te kunnen vertalen naar een aardse vorm en de kennis te hebben van bouwconstructies en materialen waarmee dat kon worden verwezenlijkt. Omdat het hogere in elke cultuur en religie verschilde, ontstonden ook in bouwstijl zeer uiteenlopende bouwwerken.

 

Dr. K. Achterberg RA, adviseur bij Ordina Consulting en gastdocent aan de Erasmus Universiteit
Rotterdam en mr.ir. G.J. Obers, Management Consultant bij Ordina.