Prioriteit CFO: kosten en cashmanagement

De financiële functie moet zich in tijden van economische crisis specifiek richten op het kosten- en cashmanagement. De CFO moet daarnaast beschikken over een goed ethisch besef en het vermogen om dit ook toe te passen. De grootste uitdagingen voor de financiële functie in deze tijd hangen samen met persoonlijke eigenschappen en communicatieve vaardigheden die nodig zijn om de business zowel te inspireren als uit te dagen en om 'ketendenken' te realiseren.

Dit zijn enkele uitkomsten van de rondetafelsessie ‘Finance excellence requires going beyond finance’ die tijdens de CFO Day werd gehouden. Ruim een uur discussieerden de deelnemers bevlogen over wat in deze tijd verstaan moeten worden onder ‘finance excellence’, wat de financiële functie moet doen om dat te bereiken en in welke mate de financiële functie daartoe boven zichzelf moet uitstijgen.

Het deelnemersveld, dat bestond uit Paul Zandstra van PON, Pieter Verboom van Schiphol Group, Peter van Dongen van Audax, Koen Beentjes van Binck Bank, Hans van Slooten van Randstad Holding, Luigi Iannelli en Rinske Oosterbaan van Hexion, Kees Luijben van Hunter Douglas, Maartje Bouvy van Royal Haskoning, Willem Eelman van Unilever, Ronald Meier van Kuehne + Nagel en Aad Faasen van Nooteboom Group, had daar duidelijk een visie op.

Prof.dr. Bert Steens (partner van Ernst & Young en als hoogleraar verbonden aan de postgraduate controllersopleiding van de Vrije Universiteit Amsterdam) hield als moderator een korte inleiding waarin werd stilgestaan bij hoofdprioriteiten van de financiële functie in deze tijd.

Vervolgens werd nagegaan welke condities en competenties nodig zijn om adequaat invulling te geven aan deze prioriteiten. Daarna werd door de aanwezigen gediscussieerd welke van deze condities en competenties nu al worden afgedekt door de huidige functie en welke doorgaans de huidige financiële functie ontstijgen.

Volgens Steens kwam uit onderzoek van Ernst & Young een aantal zaken naar voren die belangrijk zijn in de bijdrage van de financiële functie aan het overleven van de huidige crisis.


KOSTENREDUCTIES

Zo heeft de CFO volgens het onderzoek een succesbepalende rol in kostenreductieprogramma’s. De financiële functie dient in hechte samenwerking met operations te werken aan het reduceren van kosten. Tijdens de discussie is een aantal essentiële taken genoemd die de financiële functie kan vervullen op dit vlak.

Hiertoe behoren: het analyseren van kostenstructuren, het identificeren van bezuinigingsmogelijkheden en het analyseren van het besparingspotentieel. Daarnaast zijn van belang: het ontwikkelen van businesscases voor projecten waarmee het besparingspotentieel kan worden gerealiseerd, het monitoren van de realisatie van het besparingspotentieel en het managen van het programma.

Ook het ontwikkelen van routines om businessunits na de crisis ondanks groeiscenario’s ook aandacht te laten besteden aan kostenmanagement kan volgens een aantal deelnemers een nuttige bijdrage van de financiële functie zijn.


ACTIONABLE CASH FLOW FORECASTING

De tweede bijdrage die de CFO kan leveren is het ontwikkelen van ‘actionable cash flow forecasting’. Dat cashmanagement zeker in deze tijd van eminent belang is, werd onderschreven door alle deelnemers. Effectief cashmanagement vraagt om instrumenten die inzicht geven in cashposities en zo nodig aanzetten tot actie.

Tijdens de rondetafelsessie is kort stilgestaan bij een toepassing van ‘actionable cash flow forecasting’. Deze toepassing geeft voor de komende maanden op weekbasis de cash forecasts aan, vergelijkt de gerealiseerde en voorspelde cashposities van de afgelopen weken en laat de belangrijkste oorzaken van afwijkingen zien.

Per line item van het gehanteerde cash flow statement bestaat een bedrijfsspecifiek overzicht van reguliere maatregelen die getroffen kunnen worden om cashposities te verbeteren. Verder zijn de line items zodanig aan een aantal verantwoordelijke managers toegewezen dat zij in onderlinge afstemming effectief inhoud kunnen geven aan het optimaliseren van cashposities.


DYNAMISCHE MANAGEMENTSYSTEMEN

Een volgende bijrage die Steens zag voor de CFO is het implementeren van dynamische managementsystemen. Kenmerken van dynamische managementsystemen zijn de volgende: de systemen volgen doelen die nu relevant zijn, integreren interne en externe intelligence die verbanden tussen succesbepalende factoren (waardestuwers) en financiële prestaties zichtbaar maken met gebruik van statistische technieken.

Deze intelligence wordt gebruikt voor scenarioplanning en rolling forecasts en voorziet managers van dashboards die informeren over de voortgang van hun topprioriteiten; ze baseren prestatiebeoordeling op vergelijkingen tussen werkelijke cijfers en actuele scenarioplannen en forecasts (in plaats van verouderde budgetten) en ondersteunen bijsturingsmaatregelen.

Aan deze kenmerken, zo bleek tijdens de rondetafelsessie, voldoen nog lang niet alle managementsystemen van ondernemingen. Door de deelnemers is aangegeven dat de financiële functie een voortrekkersrol zal moeten vervullen om (elementen van) dergelijke systemen in te voeren.


INNOVATIE

Voor de CFO is ook een belangrijke rol weggelegd in het stimuleren van samenwerking en innovatie. Samenwerking die voor betrokken partijen waarde creëert (bijvoorbeeld door kennisuitwisseling en efficiencywinst als gevolg van een grotere schaal) moet (zeker nu) gekoesterd worden.

Toch bestaan er veel belemmeringen voor samenwerkingsmogelijkheden met potentieel. Het hanteren van verkeerde transferprijzen, wat demotiverend werkt voor interne samenwerking, en het achterhouden van informatie, waardoor externe samenwerkingsmogelijkheden slechts ten dele worden benut, zijn slechts twee voorbeelden.

De financiële functie kan helpen bij het ontwikkelen van tools die waardecreërende samenwerking stimuleren. Tijdens de discussie zijn voorbeelden van deze tools genoemd, zoals realistische en inspirerende businesscases, bedrijfseconomisch verantwoorde en stimulerende condities voor samenwerking en transparante rapportages over de realisatie van de doelen van samenwerking.


EFFICIENCY VAN DE FINANCIËLE FUNCTIE

Het eigen functioneren van de financiële functie werd eveneens onder de loep gelegd tijdens de discussie, er werd gekeken hoe de effectiviteit en de efficiency nog kunnen worden verbeterd. De deelnemers erkenden dat er zeker nog verbeteringen mogelijk zijn, waarbij de volgende aandachtspunten werden genoemd: het continu managen van vraag (van de business, die soms te veel van zijn bordje wil schuiven) en aanbod (van de financiële functie, die te serviel kan zijn), het vergroten van het inzicht in de primaire processen, het verbeteren van toelichtingen op de cijfers en het verbeteren van de kwaliteit van de financiële paragraaf van businesscases.

Veel bijval kreeg de mening dat de balans tussen de rol van businesspartner en die van de scorekeeper niet zelden beter kan. Enkele deelnemers waren van mening dat de financiële functie kan doorschieten in de rol van businesspartner en die van scorekeeper verzuimt te vervullen. Een deelnemer gaf zelfs aan dat juist deze tijd vraagt om een traditionele financiële expert die zich volledig toelegt op en zich daardoor beperkt tot de financiële en administratieve aspecten van de bedrijfsvoering.

De financiële functie moet niet het imago krijgen ‘alles te willen regelen’, enige nederigheid is niet verkeerd. Anderen gaven aan dat ook het concentreren op de financiële gezondheid van de onderneming een prospectieve benadering vereist en daardoor vraagt om een combinatie van financieel-administratieve expertise en inzicht in de business. Zij benadrukken dat de financiële functie een actieve bijdrage moet leveren aan het initiëren en het voeren van de dialoog met de business over de prestaties op basis van concrete feiten.

In die opvatting is de financiële functie in de rol van businesspartner een daadwerkelijke ‘performance challenger’ en een goede vriend. Nadat de hoofdprioriteiten waren verkend, verlegde de discussie zich naar de condities en competenties die nodig zijn om met succes aan deze prioriteiten te werken. Na de nodige discussie kwamen de deelnemers tot de volgende condities en competenties

• Financials dienen inzicht te hebben in de succesbepalende factoren, zowel in crisistijd als in betere tijden, en moeten dit inzicht samen met de feitelijke prestaties (kunnen) vertalen in concrete motiverende adviezen.

• Financials moeten daartoe kunnen steunen op uitstekende financieel-economische kennis en ervaring en op persoonlijke eigenschappen en communicatieve vaardigheden die nodig zijn om de business te inspireren.

• Financials moeten zelf het goede voorbeeld geven door de effectiviteit en efficiency van de eigen functie op orde te hebben.

• Financials moeten het ‘denken in ketens’ kunnen bevorderen en kunnen stimuleren dat de eigen bedrijfsfuncties weten hoe zij aan de volgende (interne of externe) schakels in de keten op renderende wijze maximaal waarde kunnen toevoegen en hoe zij ‘lekkages’ (van waarde) kunnen vermijden of die zo snel mogelijk kunnen identificeren en dichten.

• Financials moeten over afdoende inhoudelijke en sociale vaardigheden beschikken om ‘intelligence’ te laten ontwikkelen. Dit vereist doorgaans het opzetten van databases, het uitvoeren van statistische analyses, het ontwikkelen en onderhouden van interne en externe ‘communities of interest networks’ (onderwerpspecifieke netwerken van professionals die kennis over dat onderwerp vergaren, ontwikkelen en delen).

• Financials moeten als ‘performance challenger’ en goede vriend juist in crisistijd weten hoe zij hun ‘rug recht kunnen houden’ in moeilijke gesprekken met de business, in het zetten van vraagtekens als dat nodig is en in het onverbloemd rapporteren over tegenvallers. Dit vraagt om een sterk ontwikkeld ethisch besef en goede sociale vaardigheden om in de dagelijkse samenwerking de ethische normen op goede wijze te laten doorklinken.

• Financials moeten kunnen beschikken over goede condities om te rapporteren over problemen. De deelnemers zijn van mening dat deze condities zijn te realiseren in zowel het Rijnlandse model (functionele rapportagelijnen tussen de echelons van de financiële functie en hiërarchische lijnen met de business) als het Angelsaksische model (hiërarchische rapportagelijnen tussen de echelons van de financiële functie en functionele lijnen met de business).

Over het algemeen waren de deelnemers aan de discussie van mening dat veel van de besproken bijdragen van de financiële functie en de daaraan gerelateerde condities en competenties in overwegende mate behoren te zijn afgedekt door de huidige financiële functie.

“Een zichzelf respecterende financiële functie van een leidende onderneming moet die in belangrijke mate kunnen leveren.” Daar werd wel aan toegevoegd dat CFO’s en andere financiële topmanagers en de business vaak nog vele wensen hebben.


tekst Laura Huininga / foto Eric Fecken