PricewaterhouseCoopers: Never waste a good crisis!

Het is tijd dat bedrijven zichzelf opnieuw uitvinden. Er is in de huidige crisis meer lesgeld betaald dan ooit, dus we kunnen er maar beter iets van opsteken. De zakenwereld zal zichzelf moet herstellen tot een niveau dat recht doet aan de onderliggende waarden, voordat we weer op een gezonde manier kunnen groeien. Daarbij moet afscheid worden genomen van oude vanzelfsprekendheden en zal aandeelhouderswaarde stakeholderswaarde naast zich moeten dulden. Wie zich het best aan het nieuwe landschap aanpast, is de winnaar van morgen!

Dit is kort samengevat de boodschap uit een opvallende advertentiecampagne van Pricewaterhouse- Coopers in de landelijke dagbladen. De boodschap is helder, de vraag is hoe bedrijven moeten veranderen en wat dit gaat betekenen voor het zakenlandschap. Arno Pouw, CFO van PwC en voorzitter van PricewaterhouseCoopers Advisory, en Hans Borghouts, lid van de Board van Advisory en wereldwijd verantwoordelijk voor risk- en compliancedienstverlening, geven hun visie op de toekomst.

“PwC is een aantal jaren geleden begonnen zich breder te profileren. We zijn meer dan alleen een accountantsorganisatie die de jaarcijfers controleert. We willen het debat over de uitdagingen waarvoor we staan stimuleren, zowel in de politiek als in het bedrijfsleven. Wij zijn als organisatie afhankelijk van het economische klimaat in Nederland en we menen dat we ons als land beter moeten positioneren in de wereldeconomie. De advertentie is een oproep om het crisismoment te gebruiken om onze positie te versterken”, aldus Pouw.

De timing, kort na de algemene beschouwingen over de begroting 2009, is toeval. “De vraag die je kunt stellen bij de beschouwingen is: gaan we wel diep genoeg, moet er niet meer gebeuren? Ik heb nog niet veel bedrijven over de overheidsmaatregelen tegen de crisis gehoord. De aanpak onder ondernemers is meer: wat gaan we ermee doen?”

Borghouts vult aan: “De crisis heeft forse gevolgen voor de ontwikkelingen in de markt en alle aspecten van de business. De druk op ondernemers is groot om op korte termijn in te grijpen. Zij hebben niet veel tijd om te wachten op maatregelen van de overheid. Het thema van de campagne, ‘Never waste a good crisis’, sluit hier prima bij aan. De vraag is hoe je in korte tijd tot goede beslissingen en afwegingen kunt komen.”

Niet in alle sectoren van de economie gaat het even slecht, maar de overheid zou volgens Pouw bijvoorbeeld in de bouw een meer stimulerende rol moeten spelen, net als in het transport. “De overheid heeft veel geld gestoken in de financiële sector, de tekorten zijn flink opgelopen, en tenzij we een economische groei van 2 procent per jaar weten te behalen, gaan die niet weg. Je kunt het geld maar één keer uitgeven. Aegon en SNS betalen nu terug, dat is goed, maar de werkloosheid loopt op en dat komt ook ten laste van het rijk. Voor ons als financieel expert heeft dit ook gevolgen. We moeten ons anders positioneren en werkzaamheden verschuiven. Je ziet nu meer bedrijven in moeilijkheden die hulp zoeken, terwijl de fusie- en overnamemarkt stilligt. We werken aan de mobiliteit van onze mensen vanuit de fusie- en overnamemarkt naar recovery. Voor een deel is dat goed haalbaar, maar je moet natuurlijk ook bij recovery specialisten hebben.”

“We hebben een brede portefeuille”, aldus Borghouts. “Je hebt expertise van de bedrijfstak nodig, maar daarnaast moet er ook oog zijn voor de specifieke problematiek die nu speelt. De inzet om bedrijven te helpen om verandering op een duurzame wijze in te zetten slaat aan.” In mindere tijden wordt er door bedrijven en organisaties strenger gekeken naar het inhuren van experts, en ook PwC merkt dit in de praktijk.

“De uitdaging is om echt impact en rendement te leveren”, aldus Pouw. “In goede tijden verschuift het echte impact leveren naar de achtergrond. Nu moeten we ons weer bezinnen en ons afvragen waarom we in deze business zijn en waarom bedrijven ons zouden inhuren. Daar hameren we intern sterk op. Het gaat niet om een kunstje, maar om echte impact.” Volgens Borghouts is het hierbij zaak om uit te vinden wat de klant zelf kan en wat PwC op basis van ervaring kan toevoegen.

“Kunnen we de resultaten van veranderingstrajecten versnellen en leidt dit tot betere resultaten? Wat zijn de consequenties van de veranderingen en hoe kunnen we die concreet maken naar de klant?” Bedrijven hebben te maken met een nieuwe realiteit en daar moeten ze hun structuur en focus op aanpassen, aldus Borghouts.

“Ik was vorig jaar in gesprek met een CEO van een industrieel bedrijf dat altijd gericht was op groei en dat nu moest overgaan op een andere cultuur waarin gestuurd wordt op kosten en cashflow. Dat hield in dat er kritisch werd gekeken naar investeringen en dat eerdere plannen moesten worden geschrapt of bijgesteld. Dat vergt een andere cultuur en een andere vorm van leiderschap. Juist in deze tijd van crisis moet er snel worden geschakeld en is er weinig tijd om je aan de nieuwe realiteit aan te passen, je moet snel beslissen.”

“Het gaat om teruggaan naar de kernactiviteiten van de onderneming en focussen op performance en optimale resultaten. Daar moeten we een beter inzicht in krijgen. Je moet sturen op de vraag: waar verdienen we ons geld mee? Goede managementinformatie is hierbij noodzakelijk,” stelt Borghouts. Pouw geeft een voorbeeld van bedrijven die hun focus en inzicht in de zaken waar ze mee bezig zijn hebben verloren.

“Neem bijvoorbeeld investmentbanks. Ze brengen bedrijven bij elkaar en makelen in fusies en overnames. Je zou verwachten dat investmentbanks een relatief simpele balans hebben, maar je ziet dat die juist vreselijk opgeblazen is. In de nieuwe wereld moeten we terug naar de kern.” Het automatisme waarmee na iedere crisis naar Amerika werd gekeken om de economie weer op gang te krijgen, werkt volgens Pouw niet meer. Nu zijn het vooral de opkomende landen en met name China die het overnemen.

“Het is zoals Darwin stelde: niet de sterkste, maar de meest flexibele overwint. Grote rigide ondernemingen zoals de Amerikaanse auto-industrie hebben de grootste moeite om te overleven”, concludeert Borghouts. Over de roep om meer regelgeving om crises in de toekomst te voorkomen, zijn Borghouts en Pouw helder.

“Regels moeten een doel dienen”, stelt Borghouts. “Ondernemers worden geconfronteerd met een woud aan regels van verschillende regelgevers, die soms ook conflicterend zijn. Voor bedrijven die internationaal zaken doen en met verschillende markten te maken hebben is regelgeving een complicerende factor. De doelen van regelgeving moeten zijn: continuïteit, transparantie, verantwoording door ondernemers en verder stabiliteit en duurzaamheid. Men moet de regelgeving gaan alignen, zodat er meer duidelijkheid komt over wat op wie van toepassing is. In de financiële sector zou men met regelgeving over de landen heen de doeltreffendheid kunnen vergroten.”

“Daarnaast moet je de vraag stellen: hoe gaan bedrijven met regelgeving om? Na Enron, WorldCom en Tyco kwam er een lawine van regelgeving. Bedrijven hebben alles gedaan om daaraan te voldoen, de sancties zijn ook streng, je kunt je ‘licence to operate’ verliezen. Je ziet dat ondernemers vandaag de dag meer vragen stellen over hoe de investeringen in het naleven van regelgeving ook aangewend kunnen worden in een verbetering van de bedrijfsvoering.”

Pouw: “Het draait om kwaliteit en transparantie. Er moet een slag worden gemaakt om de kwaliteit van het management en de toezichthouders omhoog te brengen, vooral in de financiële sector. Banken met goed management overleven. Ten aanzien van de kwaliteit van toezicht zie je dat de toezichthouders na de schandalen hun schuld hebben bekend. Er moet transparantie komen in het verslag aan de stakeholders. Bedrijven zijn tot nu toe bezig geweest met winst maken, maar als die niet duurzaam is, houdt het op. De crisis moet worden gebruikt om een slag te maken naar beter management.”

Bij alle ontwikkelingen wil Borghouts de aantekening plaatsen dat we niet moeten doorschieten. We moeten niet alleen maar risico’s zien in plaats van de kansen die er ook zijn, met name in deze tijd. Goed risicomanagement is hierbij onontbeerlijk. “Het behoort tot de kwaliteitsslag die gemaakt moet worden, risicobewustzijn moet in de organisatie leven. Soms is hiervoor een cultuurverandering nodig, daar gaat een paar jaar overheen, daarvoor moet je dingen veranderen en streng toezicht houden. Soms moet je er andere mensen voor aannemen. Als we er nu niet aan gaan werken, gebeurt het niet.”

De vraag die zich opdringt is hoe bedrijven zich kunnen voorbereiden op toekomstige risico’s. “Door er een open mind voor te hebben en na te denken wat ontwikkelingen voor je onderneming betekenen. Omgevingsfactoren zijn steeds bepalender op het gebied van technologie, politiek en sociaaleconomische omstandigheden. Dat zal een forse impact hebben op markten en werknemers, dat moet je op je radarscherm hebben. Je moet je afvragen wat het voor de toekomst betekent en hoe je daarmee omgaat. Hoe eerder je het in de gaten hebt, hoe beter je kunt anticiperen. Er is echter maar een beperkt aantal ondernemers, meest grote ondernemingen, die deze analyses uitvoeren, terwijl de gevolgen voor andere ondernemingen ook groot zijn”, aldus Borghouts.

“Think the unthinkable, is het credo”, aldus Pouw. “Ik herinner me een gesprek met de CFO van een Nederlandse uitzendorganisatie, waarin hij vertelde dat de onderneming aan het begin van de crisis scenario’s had opgesteld die uitgingen van een daling van de markt met 10 procent, ze hadden ook nog rekening gehouden met een worstcasescenario waarin sprake was van een daling van 25 procent, maar dat zou wel niet gebeuren. Een aantal maanden later was de daling met 25 procent een feit en werd het worstcasescenario uit de kast gehaald.”

“Dit geldt ook voor PwC. Het afgelopen boekjaar tot 30 juni hebben we redelijk goed doorstaan, maar het komende jaar wordt een stuk moeilijker. De scenario’s die we in april/mei hebben gemaakt, komen nu in beeld als realistische verwachting.” “Het grootste risico voor PwC is dat we afhankelijk zijn van het economische klimaat. Risico’s bewegen zich in de tijd. In goede tijden is de vraag hoe we goede mensen vinden en hoe we mensen vasthouden. Nu richten we ons op het stabiel houden van de omzet en dat is afhankelijk van het economisch klimaat. Inmiddels hebben we onze kostenbasis aangepast.”

Volgens Borghouts is het op peil houden van de kennis en kunde een belangrijke uitdaging voor PwC. “Dat is uiterst kritisch en we blijven investeren in kennis en kunde om koploper te kunnen blijven.” Er zijn ook positieve ontwikkelingen. Zo signaleert hij een toenemende vraag naar assurance buiten de finance. “Je ziet ook dat ondernemers risico’s willen uitsluiten, ze willen zekerheid en kiezen voor de kwaliteit die we in huis hebben.” Eén ding is voor hem duidelijk: “De concurrentie wordt harder gevoerd en de noodzaak om zichtbaar toegevoegde waarde te leveren is belangrijker dan ooit.”