Prestatiemanagement: verschillen tussen de publieke en private sector

Steeds meer studies tonen aan dat goed prestatiemanagement positieve effecten heeft op de resultaten van de organisatie. De verklaring hiervoor is dat prestatiemanagement de aandacht van de gehele organisatie voortdurend richt op het behalen van de doelstellingen van de organisatie, en bovendien helpt om de individuele manager en medewerker te laten zien hoe ze zelf (kunnen) bijdragen aan het behalen van die doelstellingen. In de praktijk blijkt dat de publieke sector niet zomaar de prestatiemanagementtechnieken kan toepassen die in de private sector in zwang zijn.

Typerende verschillen De belangrijkste verschillen tussen publieke en private organisaties, waarmee rekening moet worden gehouden wanneer een prestatiemanagementsysteem wordt ontwikkeld voor een overheidsorganisatie, zijn: -Verantwoordelijkheidsmodel In een moderne private organisatie is dit model relatief simpel, met een managementteam of raad van bestuur die over zowel strategieformulering als strategieuitvoering verantwoording schuldig is aan een raad van commissarissen. In overheidsorganisaties is dit model complexer. Er is politiek leiderschap (regering, Tweede Kamer) die verantwoordelijk is voor de strategieformulering en een uitvoerend leiderschap (overheidsinstelling) die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de strategie. Deze tweedeling in verantwoordelijkheidstelling kan een bron van conflicten zijn. -Strategie en waardecreatie Organisaties in beide sectoren moeten strategieën ontwikkelen waarmee ze waarde kunnen creëren. Voor een profitorganisatie is het uitgangspunt voor de strategie in wezen simpel: zij moet een beter dan gemiddelde return on investment (ROI) leveren aan haar aandeelhouders. Voor een overheidsorganisatie ligt dit anders: voor haar wordt waarde gedefinieerd door de toezichthouder. Deze toezichthouder bestaat vaak uit een samenstelsel van belanghebbenden die ieder bepaalde, regelmatig conflicterende interessen hebben, bijvoorbeeld burgers die minder belasting willen betalen en uitkeringsaanvragers die meer willen ontvangen. Daarnaast worden veel van de belangen beïnvloed door politieke motieven, waardoor deze kunnen veranderen onder invloed van het democratische proces (belangenverenigingen die politieke druk uitoefenen, verkiezingstijd). Dit kan uiteindelijk resulteren in een set conflicterende strategieën. -Klanten en klanttevredenheid Het is voor overheidsorganisaties minder simpel dan voor private organisaties om zich te richten op het vergroten van klanttevredenheid, omdat dit zou betekenen dat ze specifieke zaken waarvoor ze oorspronkelijk waren opgericht zouden moeten verzaken. Bijvoorbeeld: het bewaken van de veiligheid van consumenten kan in de weg komen te staan van commerciële belangen en van wensen van diezelfde klanten. Daarnaast is niet altijd duidelijk wie de klant is en kan het vervullen van de wens van de klant wellicht helemaal niet in zijn eigen belang zijn. -Middelen Zowel private als publieke organisaties beschikken over materiele activa (bijvoorbeeld geld) en immateriële activa (bijvoorbeeld mensen). Overheidsorganisaties hebben daarnaast nog een belangrijk immaterieel actief: publieke macht, tot uiting komend in activiteiten als belastingsinning, handhaving van de wet en milieuwetgeving. Dit betekent dat een prestatiemanagementsysteem in een overheidsorganisatie, in tegenstelling tot een systeem van een private organisatie, een extra taak heeft: in de gaten houden in hoeverre de publieke macht niet misbruikt wordt.