Planning en control: een introductie

1. Strategisch financieel management

Strategisch financieel management gaat over de doelbepaling, de planning en de overige instrumenten om de gestelde doelen te bereiken. Strategisch financieel management beweegt zich op hetzelfde niveau als het strategisch management van de organisatie.

Strategisch financieel management heeft de volgende kenmerken.

De financiële functie stelt zich ten doel een rol te spelen bij de doelbepaling van de organisatie en de realisering daarvan.

De doelstellingen van de financiële functie worden afgeleid uit de algemene doelstellingen en geoperationaliseerd in een meerjarig plan van aanpak.

De doelstellingen omvatten het volledige werkterrein. Dit impliceert ook dat deskundigheid moet worden opgebouwd over andere werkterreinen, bijvoorbeeld productietechnieken, teneinde optimale ondersteuning te kunnen leveren.

De planning van de financiële functie wordt ingepast in de integrale planning van de organisatie; ook de werkwijze en definities worden afgestemd.

De financiële functie streeft systematisch naar beheersen en sturen van het eigen werkterrein en optimalisering en zij ontwikkelt instrumenten daartoe.

Belangrijke items zijn het systematisch streven naar beheersing en optimalisering. Het verhogen van de effectiviteit impliceert dat de juiste dingen goed gedaan moeten worden. De juiste dingen zijn de prioriteiten; goed houdt in dat een professionele werkwijze vereist is.

2. Planning

Planning is een instrument om tot gestructureerd handelen te komen en is als zodanig onmisbaar bij het management. Kort samengevat worden bepaalde aandachtsgebieden geselecteerd en doelen daarop in de toekomst bepaald, die langs vastgestelde tijdpaden en met bepaalde methoden en technieken dienen te worden gerealiseerd. De planning kan worden onderscheiden in een strategisch, tactisch en operationeel niveau. Van (middel) lange termijn en hoofdlijnen naar korte termijn en detailniveau.

Strategische planning

Bij de strategische planning worden de doelstellingen van de organisatie als geheel vastgesteld. Algemene doelstelling in de profit sfeer is bijvoorbeeld dat de winst wordt gemaximaliseerd en in de non profit sfeer dat de kerntaken optimaal worden uitgevoerd tegen minimale kosten. Essentieel is hier dat een goed beeld wordt gevormd van de bestaande en de gewenste situatie.

In deze fase van de planning wordt ook op hoofdlijnen de integrale afweging gemaakt over de inzet van productiefactoren en wordt ook aangegeven door wie en hoe wordt gestuurd en beheerst. De weg waarlangs de gewenste situatie kan worden bereikt kent elementen die essentieel zijn voor het slagen van de operatie, de kritische succesfactoren.

Deze dienen in ieder geval te worden betrokken bij de planning en ook de bewaking van de uitvoering. Bij het vaststellen van de doelen en de weg waarlangs men deze wil bereiken dient een sterkte / zwakte analyse te worden gemaakt. Er dient rekening te worden gehouden met de externe factoren, in het bijzonder de ontplooiingsmogelijkheden de match van gaten in de markt en beschikbare kwaliteiten en de bedreigingen voor de organisatie. Minstens zo belangrijk zijn interne factoren als beleid, management, cultuur en ook de structuur van de organisatie en de werkprocessen.

De zwakke plekken dienen te worden vastgesteld en de mogelijkheden te worden onderzocht om de organisatie op die punten sterker te maken. Tenslotte worden met behulp van het zo realistisch mogelijke totaalbeeld de doelen gekozen en de middelen om deze te realiseren. De financiële functie geeft in deze fase de gewenste ontwikkeling van de middelen en de uitgaven aan en op hoofdlijnen hoe het een en ander gerealiseerd kan worden. Dit impliceert het vaststellen van speerpunten. Verder wordt een concrete planning voor de middellange termijn, stel vijf jaar, gemaakt.

Tactische planning

De gekozen speerpunten worden uitgewerkt tot actieplannen met een horizon van enkele, stel twee a drie jaren. De actieplannen worden meer gedetailleerd uitgewerkt voor wat betreft toe te wijzen middelen, planning en te hanteren instrumenten om de mate van realisatie te meten. De actieplannen kunnen qua planning worden verbijzonderd. Er kunnen matrices worden gemaakt van enerzijds de doelen, verbijzonderd naar benodigde acties of doelgroepen en anderzijds de onderdelen van de financiële functie die deze dienen te realiseren.

Operationele planning

De tactische planning wordt uitgewerkt tot actieplannen binnen het boekjaar cq begrotingsjaar en vervolgens uitgevoerd. Deze plannen dienen zodanig gedetailleerd te zijn dat de leidinggevenden binnen de financiële functie hun jaarplanning kunnen opstellen.

3. Planning en control

Bij het plannen wordt duidelijk dat sturing noodzakelijk is om het proces op gang te brengen en het vervolgens gestructureerd te laten verlopen. Bij de doelbepaling is een totaalbeeld nodig van de mogelijkheden en onmogelijkheden en bij de planning van wie wat gaat doen en bovendien wanneer en hoe. Bij de uitvoering is een beeld nodig van de mate waarin de doelstellingen worden bereikt, onder andere om indien nodig in te grijpen.

Tijdens het gehele proces worden beslissingen genomen welke logisch samen dienen te hangen met de doelstellingen en de planning. Dit vergt een sturingsmodel en verder een adequate informatievoorziening. Deze hangen samen met de specifieke omstandigheden en de managementfilosofie van de organisatie.

Decentralisatie en budgettering zijn bijvoorbeeld een belangrijke trend bij de sturing van organisaties. Deze houdt in dat het centrale niveau op hoofdlijnen stuurt en beheerst en dat het decentrale niveau zoveel mogelijk vrijheid wordt gegeven om de opgedragen taken uit te voeren. De ontwikkeling van de planning en controlcyclus als sturingsmodel past hierbij. De planning en controlcyclus tast de traditionele gelaagdheid van de sturing in strategische, tactische en operationele planning niet aan, maar is een wijze van invullen.

De planning en controlcyclus is een sturingsmodel om de bedrijfsvoering te beheersen en te optimaliseren.

De “planning” heeft betrekking op het vaststellen van de doelen, het operationaliseren in actieplannen ( tijdpad, verantwoordelijkheden, methoden en technieken, waaronder de meetpunten en de normen om de resultaten te meten).

De “control” heeft betrekking op het organiseren van de uitvoering, het periodiek toetsen van de uitvoering aan de gekwantificeerde doelen en de normen en het zonodig doen bijsturen van de uitvoering of de doelen, waardoor een interactie met de planning ontstaat. Allereerst worden de doelen bepaald. De doelen worden vertaald in concrete acties.

Om de effectiviteit van de acties te kunnen vaststellen worden normen geformuleerd. Vervolgens worden de acties uitgevoerd. Bij die uitvoering worden de resultaten periodiek vergeleken met de gestelde doelen (monitoring). Dit geschiedt door meten en het vergelijken van de uitkomsten met de normen. Indien noodzakelijk worden de acties bijgestuurd of de doelen, afhankelijk van de bevindingen. De resultaten vormen weer het basismateriaal voor de volgende doelbepaling.

Opvallend bij dit sturingsmodel is het kwantificeren en aggregeren van informatie met het doel de besluitvorming en de sturing te vereenvoudigen. Centraal staan dan ook kengetallen, indicatoren, controlvariabelen en normen cq streefcijfers. Opvallend is ook dat het toezicht zich primair richt op de hoofdlijnen. Aanvullende informatie op detailniveau wordt, voorzover noodzakelijk geacht, verkregen door periodieke doorlichting van organisatieonderdelen en processen en indien dringend noodzakelijk door ad hoc vragen. Ten slotte wordt opgemerkt dat naast de jaarrapportages waarmee de diverse organisatieonderdelen verantwoording afleggen de periodieke rapportages over het verloop ten behoeve van het management een zeer belangrijke plaats innemen.

Planning en control is een sturingsmodel om efficiënt prioriteiten te realiseren. Het geeft inzicht in de prioriteiten, de processen en de resultaten. De stuurinformatie is kernachtig, wat niet alleen de stuurmogelijkheden vergroot, maar ook de communicatie ten goede komt.

Planning en control stelt ook eisen aan de organisatie.
Naast de aanwezigheid van stuurbare elementen is de discipline om consequent een model te volgen en verder te ontwikkelen een vereiste. Dat houdt ook de bereidheid in om te aanvaarden dat het aan te sturen organisatieonderdeel vooraf helderheid wil over de eisen, de bevoegdheden en de toereikendheid van de middelen en dat het vervolgens binnen die kaders vrij wordt gelaten tijdens de uitvoering. Het management gaat zich bewegen in een sfeer van managementcontracten.

4. Meten

Kengetal en controlvariabele

Bij het proces van planning en control is meten van wezenlijk belang. Er wordt gemeten in welke mate de doelstelling wordt gerealiseerd en eventueel ook hoe groot de daarvoor benodigde input is geweest. Meten heeft hier pas zin als er ook een streefwaarde is die bereikt dient te worden. Verder is het van belang dat wordt vastgesteld hoe zal worden gemeten en ook op welk moment. Het gaat hierbij niet alleen om de noodzaak om altijd op dezelfde wijze te meten, maar ook om de voor de uitvoering verantwoordelijken zekerheid te geven bij hun planning.
Er zijn in dit kader twee relevante typen van meetpunten: het kengetal en de controlvariabele.

Het kengetal brengt de kenmerkende eigenschappen in een cijfer tot uitdrukking. Het geeft inzicht in een situatie of een ontwikkeling. Genoemd worden gemiddelde leeftijd, ziekteverzuim en het aantal vacatures. Aan het kengetal worden algemene conclusies verbonden als “normaal”, “veel”, “weinig”, maar het staat verder op zichzelf. Het geeft een signaal.

De controlvariabele geeft aan in hoeverre het beoogde doel is bereikt (output) of hoeveel daarvoor is geïnvesteerd (input). Het kan een cijfer zijn of een constatering. Genoemd worden de bezettingsgraad, het ziekteverzuim en het loopbaanplan. Bij het laatste gaat het bijvoorbeeld om de constatering: gereed of niet gereed. Dit geeft meteen de kern aan van het stuurgetal: ten behoeve van de sturing meten of een doel is bereikt of hoeveel is geïnvesteerd.

Het kengetal staat op zichzelf, de controlvariabele maakt onderdeel uit van een plan om een doel te bereiken. Een kengetal kan overigens ook samenvallen met een controlvariabele, het gaat namelijk om de functie.

Voor de controlvariabele gelden minimaal de volgende eisen.

– Het dient te gaan om kenmerkende en relevante zaken. Hoe nauwer wordt aangesloten bij de weg om de doelstellingen van de organisatie te bereiken, des te beter.

– Het dient om een eenduidige te zaak gaan.

– De meting dient periodiek en relatief eenvoudig realiseerbaar te zijn.

– De uitkomst dient vergelijkbaar te zijn met andere grootheden.

– Er dient een draagvlak voor te zijn in de organisatie.

– Het onderwerp dient beïnvloedbaar te zijn.

De controlvariabele heeft een relatie met het sturen om het gestelde doel te bereiken. Het spreekt voor zich dat men stuurt op relevante, stuurbare onderwerpen en bovendien zo dat het binnen het totale concept past. Omdat het tevens gaat om een grootheid waarop organisatieonderdelen worden afgerekend dient er een draagvlak voor te zijn bij die onderdelen.

Er kunnen vele controlvariabelen worden bedacht. Vanuit het oogpunt van efficiency is het echter goed te streven naar een zo klein mogelijk aantal.

Aan de top van de organisatie waar alle lijnen samenkomen kan worden volstaan met de meest essentiële variabele. Het is evenwel denkbaar dat men dieper in de organisatie de desbetreffende variabele uitbreidt met medebepalende onderdelen teneinde de analyse- en stuurmogelijkheden op lager niveau te vergroten.

Voorbeelden.
Aan de top van de organisatie kan worden volstaan met de variabele nonaktief personeel. Dieper in de organisatie kan deze worden gesplitst in onderdelen als ziekteverzuim en zwangerschapsverlof en overig en verder ziekteverzuim weer in kort en lang ziekteverzuim. Evenzo kunnen de loonkosten bijvoorbeeld worden gesplitst in basisloon, overwerk en uitzendkrachten.

De waarde van kengetallen en stuurvariabelen is onder andere dat definities scherp worden geformuleerd, waardoor doelstellingen, plannen en rapportages concreter worden. De aktiviteiten en de resultaten daarvan worden meetbaar. Doordat een grote hoeveelheid gegevens wordt teruggebracht tot kernachtige informatie neemt de beheersbaarheid en de mogelijkheid om te decentraliseren toe. Dat geldt in het bijzonder voor grote, complexe organisaties.

Normen

Controlvariabelen worden pas operationeel als er een norm wordt gesteld. De norm geeft de gewenste situatie of ontwikkeling aan en is derhalve een streefwaarde. Vaak komt de norm voort uit een vergelijking met de omgeving of het verleden. Hierbij dient zeker ook aan interne bedrijfsvergelijking te worden gedacht: waarom verschilt het ziekteverzuim tussen de onderdelen; kan het laagste percentage als norm fungeren. Normen kunnen ook eigenstandig worden ontwikkeld. Een norm stellen heeft alleen zin als deze realistisch is en een draagvlak heeft binnen de organisatie. De normen maken onderdeel uit van afspraken over te leveren prestaties en liggen derhalve in principe vast tijdens de planning en controlcyclus.
Tijdens de cyclus kan echter onderzoek op detailniveau worden gedaan op grond waarvan de normen in overleg met de partijen kunnen worden aangepast. Enerzijds worden planmatig organisatieonderdelen doorgelicht. Anderzijds kunnen incidenten tijdens de uitvoering tot ad hoc onderzoek leiden.

5. Rapporteren

De cyclus impliceert dat periodiek een balans moet worden opgemaakt ( bijvoorbeeld per maand). Het gaat hierbij om rapportages aan het management. De rapportage aan het management dient om te verantwoorden, te informeren en te adviseren over de verder te volgen koers. Inhoudelijk zal het hierbij gaan om aspecten als planuitvoering, budgetuitputting en doelmatigheid.

De managementrapportages kunnen als volgt gestructureerd worden.

– Een maandelijkse rapportage over de actuele stand op hoofdlijnen.
– Kwartaalrapportages met naast de actuele stand meer diepgaande analyses.
– Een jaarverslag, mede gebaseerd op de jaarverantwoordingen van de diverse organisatieonderdelen.
– Afzonderlijke rapportages over de periodieke doorlichtingen van organisatieonderdelen en processen.

Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven. Drs. J. van Dooren is werkzaam bij de centrale financiële directie van het Ministerie van Justitie als hoofd evaluatie en instrumentontwikkeling