Financiële transformatie of niet, de financial moet de basis van het boekhouden in de vingers hebben. Dat is het uitgangspunt van Pieter de Roos, financieel directeur bij ingenieursbureau Movares. 'Als we iets hebben geleerd van alle schandalen is het dat de informatievoorziening integer moet zijn. Anders kun je niet met goed fatsoen het geweten van de organisatie zijn.'

Movares: het is sinds 1 mei de nieuwe naam van Holland Railconsult. Het bedrijf heeft die naam nu ook in de Nederlandse markt aangenomen. Om aan te geven dat het niet alleen railinfrastructuur is waaraan het ingenieursbureau werkt, maar in bredere zin alle bereikbaarheid op het gebied van infrastructuur en vervoerssystemen. Of dat nu in het binnen- of buitenland is.

De achtergrond van de organisatie ligt evenwel bij de spoorwegen. In 1995 maakte het bedrijf zich los van de NS, in 2001 volgde een management buy out (mbo). Nieuwe aandeelhouders waren ABN AMRO Capital en NPM Capital, twee investeringsmaatschappijen. Daarnaast kregen management en medewerkers 26 procent in handen van het Utrechtse advies- en ingenieursbedrijf.

Met de komst van de investeringsmaatschappijen werd de focus op de financiële stromen groter. Bij een tweede mbo in januari 2006 verwierven management en medewerkers een meerderheidsbelang. 74 procent is nu in handen van het personeel, de overige aandelen gingen naar de F. van Lanschot Bankiers dat tevens de deal structureerde en financierde.

Bewustzijn
Nogal wat veranderingen in korte tijd. De financiële afdeling veranderde mee. Had het bedrijf in 1997 nog 20 financiële medewerkers, tegenwoordig is dat aantal teruggebracht naar 16. Dat alles bij een tot 134 miljoen euro verdubbelde omzet.

 

 

Onder de NS moest het bedrijf wel scherp aan de wind zeilenmaar kon het bij wijze van spreken zijn hand ophouden als de markt tegenzat. Onder de paraplu van investeringsmaatschappijen werd de insteek anders. De Roos deed zijn intrede in 1997, voor de mbo. ‘Ik heb toen meteen de nadruk gelegd op de vraag hoe het efficiënter kon. Kunnen we niet met een mannetje minder hetzelfde werk doen?’

Op dat moment leek het een wat vreemde constatering, want het ging het bedrijf toch voor de wind. De Roos: ‘Er moest het bewustzijn komen om het elk jaar beter te willen doen. In dat soort processen treed ik op als iemand die voorzetjes geeft. Zullen we het proces anders zo inrichten? Zal ik je bij het herontwikkelen van het proces helpen? Moeten we een externe adviseur hierbij inschakelen om de slag te maken? Die insteek was en is belangrijk voor de club. Daarbij moet je als CFO niet bang zijn om in de modder te gaan staan, in het belang van de organisatie. Ik denk dat dat ook bij mijn rol hoort.’

Er kwamen na de eerste mbo ook ineens andere onderwerpen op het bordje van de CFO en zijn financiële afdeling. Waar voorheen de NS de keuze voor een bank bepaalde, mochten ze het nu zelf bepalen. Daarnaast moesten zij zelf de risico’s zien te verzekeren en ging ook het belastingtechnische deel over naar het verzelfstandigde bedrijf.

De Roos: ‘We moesten ons als financiële afdeling dan ook snel een aantal onderwerpen eigen maken. Nu was het zaken doen met de bank gemakkelijk. We vroegen gewoon aan NPM, één van onze aandeelhouders, of ze ons wilden helpen. Daarnaast bouwden we expertise op in belastingzaken. Eén van onze mensen is verantwoordelijk voor dat deelgebied. Hij weet er veel van en hij weet dat hij externe experts kan inhuren als dat nodig is. Dan kan hij voor hen een goede sparringpartner zijn.

Je kunt als financial en als relatief gezien kleine financiële afdeling niet alles weten. Dat hoeft wat mij betreft ook niet. Als CFO moet je dat durven te erkennen. Je moet wel eens hulp inroepen, zeker op sterk specialistische gebieden. We vragen echter wel van mensen hoog en laag in de organisatie dat ze zaken proberen te snappen. Directieleden bij ons waaronder ikzelf, hebben dat tot in het extreme.We willen alles snappen.’

Baas in eigen huis
Met recentelijk het verwerven van het meerderheidsbelang, zal dat ook wel meer dan ooit moeten. Medewerkers en management zijn baas in eigen huis, zijn eigenaar van Movares. Dat betekent ook dat CFO De Roos wordt geacht aan investor relations te doen. Hij moet, net zoals hij dat eerder bij NPM Capital en ABN AMRO deed, het verhaal van de prestatie van de onderneming kunnen uitleggen.

‘Dat vind ik leuk om te doen. Nu we zelf meerderheidsaandeelhouders zijn, is de perceptie toch wat veranderd. Participatiemaatschappijen willen zo goedkoop mogelijk aandeelhouder van een bedrijf worden om er vervolgens zo duur mogelijk uit te stappen. Dat betekent dat ze niet voor lange termijn betrokken zijn bij het bedrijf. Dat gaat ten koste van een  strategie die je voor langer dan die termijn wilt neerzetten.

Doordat we nu baas in eigen huis zijn, kunnen we wel voor die langere termijn plannen. De wereld van ingenieurs is er niet één van snel geld verdienen. We werken vaak met langlopende contracten, in een sterk concurrerend werkveld waarin aanbestedingen aan de orde van de dag zijn. Het is een andere business waar veel om techniek en creativiteit gaat. We zijn in essentie dienstverlener en geen cashcow.’

Geen maandrapportages op nieuwe leningen meer, maar per kwartaal een publicatie van de cijfers. Dat wil niet zeggen dat de financiële afdeling geen liquiditeitsprognoses meer maakt. De Roos hecht aan de basis, het puur boekhoudkundige werk. ‘Het fundament moet goed zijn. Laat de boeken voor je werken. Ik ben dan ook niet zo’n fan van balanced scorecards. Dan kan er ineens eind van het jaar uitkomen dat je een verlies moet nemen. Zo’n scorecard geeft dat niet aan.

Wat dat betreft ben ik nog een traditionele accountant die aan de hand van het handboek gewoonweg zijn werk goed wil doen.’ Schandalen zoals bij Enron en Ahold hebben volgens De Roos het belang van het pure boekhouden duidelijk gemaakt. ‘Dat is de grootste winst van de afgelopen tien jaar. Echter, we dreigen wel door te slaan. We gaan teveel uit van een risicobenadering. Wat kan er misgaan? Die vraag lijkt centraal te staan.

In plaats van: wat kunnen we doen om het goed voor elkaar te hebben? Dat betekent voor de financial dat hij scherp moet zijn. Bijvoorbeeld: onderhanden werk is bij ons zo’n post die lastig in te schatten is. Dan moet je je door een projectverantwoordelijke geen zand in de ogen laten strooien. Blijf kijken of inschatting van kosten nog kloppen. Zorg dat je het geweten van de organisatie bent. Schat zelf ook in of het verhaal plausibel is.’

Tuurinformatie
Het vraagt wat van de communicatievaardigheden van het financiële team van De Roos. ‘Je moet een dergelijke positie weten te verwerven. Zeker in ons bedrijf. Ingenieurs zijn slimme mensen en ook goede sparringpartners. Je plaats verwerven doe je allereerst door ervoor te zorgen dat je informatievoorziening op orde is.

Zo kun je met de juiste gegevens de business tegemoet treden, zodat ze je ook als een toegevoegde waarde zien. Geen tuurinformatie, maar stuurinformatie. Ik ben voorstander van korte notities. Om een voorbeeld te geven: als organisatie gaan we naar een nieuwe structuur met drie divisies. Dat proces is door de business nog niet uitgedacht maar ik vind dat we daar als financiën al een visie voor moeten hebben.

Vandaar dat we in het team bij elkaar zijn gaan zitten om met ideeën te komen. Dat moet wel, omdat we ook ict-beheer in ons pakket hebben, maar ik zie het als schaken. Door een aantal zetten vooruit te denken, kunnen we de ontwikkeling van de business voor blijven.’

De Roos combineert in dergelijke projectsessies het liefst verschillende vaardigheden in één team. ‘Is iemand goed in cijfers, maar minder goed in het vertellen van het verhaal erachter, dan koppel je diegene aan iemand die spreekbuis kan zijn, maar minder de details in wil. Uiteindelijk hoef ik niet de eer van de uitkomsten te hebben. Ze gaan het in het directieoverleg zelf maar vertellen. De eer komt hen ten goede.’

In een advies- en ingenieursbedrijf van bijna 1.400 medewerkers, is het onmogelijk om je oren volledig naar de business te laten hangen. De Roos: ‘Standvastigheid is voor de financiële man of vrouw hier een groot goed. Je moet evenwel niet in een situatie komen dat je telkens nee verkoopt, want dan lopen ze om je heen.

Persoonlijk zie ik ook liever dat we ja zeggen, om vervolgens te kijken hoe we het gaan aanpakken. Bijvoorbeeld: per 1 januari willen we als organisatie over op een nieuw systeem, maar wij hebben het bestaande systeem nog nodig om de jaarrekening 2006 op te maken. We kunnen zeggen dat 1 januari niet haalbaar is, maar we kunnen ook naar een oplossing zoeken. Ik zeg niet snel nee.

Wij zijn er om de business te helpen, het werkt niet andersom. We moeten onze plaats dan ook verwerven, niet forceren. Dat is ons uitgangspunt. Laat de business de business runnen. Wij zijn er om kwaliteit in planning en control te leveren.’

Persoonlijk
Naam: Pieter de Roos
Leeftijd: 43
Bedrijf: Movares
Opleiding: Bedrijfseconomie en postdoctoraal Accountancy aan de Vrije Universiteit in Amsterdam
Loopbaan: De Roos startte zijn loopbaan bij DSM, vervolgens heeft hij gewerkt bij NS. Sinds 1997 werkt hij bij Holland Railconsult dat nu als Movares door het leven gaat. Daar is hij CFO.
Hobby’s: knutselen aan oude Volvo’s, saxofoon spelen

TEAM
Hoeveel fte in financiële functie: 16
Typering finance team: ‘een hecht, hands on team doordat er synergie bestaat tussen mensen. Het is vanzelfsprekend dat je elkaar verder helpt.’
Belangrijkste issues: ‘digitaliseringsprocessen, in control zijn en blijven.’
(Financiële) systemen: Baan, Peoplesoft, Sales Logics, Clime