Levi Strauss is in Nederland en de rest van Europa nog maar een fractie van wat het bekende jeansmerk enkele jaren geleden was. De organisatie en zeker de afdeling credit management is sterk geslonken, met alle gevolgen van dien. Maar het 'hart van de organisatie' is in korte tijd opnieuw op poten gezet en klopt als nooit tevoren. Informatie is het toverwoord.

Vierenhalf jaar geleden verkocht Levi Strauss nog vijf miljoen broeken in de Benelux. Dat aantal is in no time gekelderd tot 1,4 miljoen. Oorzaak: sterk toegenomen concurrentie. ‘Nieuwe’ merken, zoals Replay en G-Star, behalen momenteel hoge marktaandelen. En daar heeft Levi Strauss veel last van gehad.

‘Vooral in Nederland werden vorig jaar heel veel deuren gesloten’, zegt Piet Mares, credit manager Benelux van Levi Strauss. Maar Levi Strauss leeft nog. Sterker: het beroemdste jeansmerk ter wereld is terug van weggeweest. Centraal in de huidige strategie van het Amerikaanse bedrijf staat de herpositionering van het merk.

Levi Strauss heeft zijn distributienetwerk compleet herzien. De strategiewijziging betekent vooral positioneren op een hoger niveau, het duurdere segment. Vanuit die gedachte zijn winkels volledig heringericht en heeft Levi Strauss onder meer de Europese flagship store geopend in hartje Brussel.

Know your customer

In al dat marketinggeweld is het volgens Mares heel belangrijk dat de financiële risico’s worden bewaakt. ‘Wat in de banksector een wettelijke verplichting is – weten wie de klant precies is – kan voor een credit controller in de retailsector eveneens dienen als maatstaf: know your customer.

Voor ons is dat weliswaar geen verplichting, maar zoals we SOX implementeren, leven we ook volgens de ratio dat we moeten weten wie de klant is.’ Probleem voor het credit management van Levi Strauss was dat door de afname van het aantal verkochte broeken – en dus de omzet – ook de organisatie sterk is gereorganiseerd. Als het gaat om de afdeling credit management betekende dit een afname van zes naar slechts één medewerker op het moment dat Piet Mares in februari 2005 werd aangesteld als credit manager Benelux.

‘Het is veel werk geweest om alles her op te bouwen’, zegt Mares. ‘Verhuizingen van kantoren, know how verlies, de database moest worden geüpdate. We moesten alles opnieuw inrichten.’ Levi Strauss integreerde op 4 juli 2005 ook nog eens het merk Dockers in de organisatie. Het Europese hoofdkwartier van Dockers verhuisde van Amsterdam naar Brussel. Het boekhoudpakket van Dockers Europe BV werd geïntegreerd in het pakket van Levi Strauss.

‘Dat heeft bloed, zweet en tranen gekost. Ik was projectleider van de integratie van Dockers Benelux. Het overzetten van data uit het boekhoudsysteem van Dockers naar ons systeem was een hels karwei.’ De integratie werd in drie maanden succesvol afgerond. Credit management Benelux bestaat voor Levi Strauss momenteel uit drie personen. Behalve Mares zijn dit Helga Van Driel voor België en Luxemburg en Thierry Kint voor Nederland. Alledrie werken zij vanuit het Europese hoofdkantoor in Brussel.

Discipline

Klantinformatie is volgens Mares van het grootste belang voor het dagelijkse werk van hem en zijn collega’s. Hij doet er alles aan om zoveel mogelijk bruikbare informatie over de klant te weten te komen. ‘De belangrijkste informatiebronnen zijn de klant zelf, de accountmanagers, externe informatieverstrekkers en plaatsbezoeken.

Hoe beter we deze informatievoorziening coördineren, hoe meer controle we hebben over de openstaande facturen.’ Een credit controller heeft er volgens Mares alle belang bij de financiële contactpersoon van de klant te kennen. ‘De naam van de inkoper is hierbij van minder belang. Bij het contacteren van de klanten doen we ook navraag naar het correcte BTW-nummer, de correcte facturatiegegevens en het rechtstreekse fax- en telefoonnummer.

Deze voor de hand liggende informatie blijkt vaak alles behalve vanzelfsprekend.’ Zeker indien een bedrijf een herstructurering achter de rug heeft met veel personeelsverloop. ‘Het classificeren van contracten, financiële rapporten, afbetalingsplannen en belangrijke briefwisselingen, bewijst vaak zijn waarde bij probleemklanten.

Ook deze evidente handeling wordt vaak verwaarloosd met alle gevolgen van dien. Discipline is een karaktereigenschap die elke credit controller moet hebben.’ Accountmanagers staan het dichtst bij de klant en zijn daarom van het grootste belang voor de afdeling credit management van Levi Strauss.

‘Onze accountmanagers zijn cruciale informatieverstrekkers. Een goede werkrelatie tussen de creditcontroller en de accountmanagers bewijst op meerdere vlakken haar waarde.’ Bij contractonderhandelingen kan het pro-actief gebruik van financiële tools volgens Mares een ‘commerciële meerwaarde’ betekenen.

‘Zo zit er vaak een commercieel argument achter betalingsafspraken met financieel notoire bedrijven. Bij marktonderzoeken en concurrentieanalyses kan de credit controller actief worden betrokken. Financiële rapporten kunnen een volledig ander licht doen schijnen op een commercieel oordeel.’

De meest directe bron van informatie is volgens Mares het klantbezoek. ‘Market visits zijn voor ons onmisbaar. Wij bespreken betalingsafspraken ter plaatse met de klant. Hierdoor kunnen wij op de meest directe wijze een beoordeling maken van de solvabiliteit van de onderneming. Is er nog voldoende stock aanwezig?

Is de presentatie aantrekkelijk genoeg? Worden de correcte logo’s gebruikt? Wat is de instelling van het winkelpersoneel? Wat zijn de uitbreidingsplannen van de zaakvoerder? Hoe positioneert de concurrentie in de buurt zich? Alleen tijdens een bezoek ter plaatse kunnen we een correct beeld vormen.’ Het klantbezoek van de credit controller heeft volgens Mares meermaals een doorbraak betekend in een vastgelopen klantrelatie.

Externe bronnen

Mares weet dat het eigen oordeel of dat van een accountmanager vertekend kan zijn. Daarom vult hij de gewenste informatie aan met behulp van zoals hij dat noemt ‘externe bronnen’. Levi Strauss contracteerde vanuit die gedachte meerdere informatieverschaffers. Op Benelux-niveau heeft het bedrijf een uitvoerige samenwerkingsovereenkomst afgesloten met een externe partij.

‘Bij het aanmaken van een nieuw customer ID wordt systematisch een handelsrapport aangevraagd. De maximaal toegestane kredietlimiet is de basis voor het bepalen van de interne kredietlimiet.’ Meteen wordt de klant op monitoring geplaatst.

‘Elke wijziging die een financieel impact kan hebben, wordt via mail gemeld en meteen verwerkt in de boekhouding.’ Maandelijks maakt Levi Strauss de vervaldagbalans over naar zijn partner. ‘Wij participeren in het programma van onze relatie waarin honderdduizenden betalingservaringen zijn opgenomen. Enerzijds is dit een uniek instrument binnen het debiteurenbeheer, anderzijds dragen deze gegevens bij tot een meer accurate kredietbeoordeling van een klant.’

Als lid van Mod’Int, de Nederlandse federatie van retailers in de modesector, kan Levi Strauss gebruikmaken van het informatiebestand van Mod’Int als het gaat om achterstallige debiteuren. ‘Dit werkt met behulp van een beveiligde Watch!Web-link. Deze gegevens vormen een aanvulling op onze interne kredietlimieten.’

Op de Belgische markt heeft Levi Strauss een samenwerking met de Belgische Textiel Conventie. ‘Zij sturen maandelijks bestanden door met nieuwe retailers, geprotesteerde wissels (een typisch Belgisch betaalmiddel), faillissementen en eigen incassodossiers. Zwarte lijsten van particuliere wanbetalers bijhouden is zeer streng gereglementeerd in de privacywetgeving. Het uitwisselen van gegevens over professionele handelaars kan daarentegen perfect.’

Informatieverwerking

Alle klantinformatie moet volgens Mares centraal worden opgeslagen. ‘Hier wringt soms het schoentje. Het debiteurendepartement wordt vaak gezien als een puur cost center. Het is daarom van belang om naar creatieve oplossingen te zoeken bij belangrijke uitgaven in CRM-systemen. Die mogen niet worden overgeslagen in budgetbesprekingen.’

In de zogenoemde master data file waarin Levi Strauss Benelux alle klantgegevens verzamelt, zoals betalingsvoorwaarden, leverings- en facturatie-adresgegevens en specifieke kortingen, heeft Mares een ongebruikt tekstveld omgetoverd tot de belangrijkste informatie bibliotheek. ‘We houden een historiek bij van elke belangrijke wijziging in de financiële situatie van een klant, geblokkeerde leveringen, afbetalingsplannen en samenvattingen van telefonische afspraken.

Deze info is beschikbaar voor alle medewerkers op de financiële afdeling en van customer service. Bij elke inbound call heeft men toegang tot deze vaak cruciale informatie. Het updaten van dit tekstveld vergt een grote discipline van de gebruiker maar is vaak doorslaggevend als er snel beslissingen genomen moeten worden.’

Beoordeling

De informatiebundeling is volgens de credit manager een onderdeel van het succes van een credit departement. ‘Informatie draagt substantieel bij tot de finale beoordeling die de credit controller dagelijks maakt. Het credit departement controleert elke levering van Levi Strauss in het allocatie- en selectieproces.’

Als de klant een order wil ontvangen waarbij zijn kredietlimiet is overschreden, wordt die levering automatisch geblokkeerd en moet de credit controller zijn goedkeuring geven. Ook is er een controle op klantniveau waarbij de afdeling credit management in elke fase van de klantrelatie kan invoeren.

‘Als een financiële blokkering wordt gecodeerd voordat een Levi Strauss een order uitlevert, moet credit hiervoor ook goedkeuring geven.’ Indien de credit controller een zogenoemd ‘hard block’ codeert, kan er zelfs geen nieuwe order worden ingevoerd. ‘Een nauwe samenwerking tussen credit en customer service is van groot belang.’

Het effectief behalen van resultaat op een zo efficiënt mogelijke wijze kan volgens Mares alleen als procedures consistent worden opgevolgd. Deze procedures zijn: dagelijks factureren, betalingen inboeken en credit checks, wekelijks herinneringsbrieven sturen, pro-actief maandelijks rekeninguittreksels naar alle klanten uitsturen en het consequent opvolgen van telefonische afspraken over betalingen.

‘Vooral het tijdig aanmanen van klanten is doorslaggevend om betwistingen in een vroeg stadium te ontdekken. Het snel kunnen opmaken van creditnota’s voor leveringsproblemen ontneemt een klant elk argument om de betaling van de openstaande factuur verder uit te stellen.’

Levi Strauss Benelux kijkt naar aging als het gaat om de prestaties van credit management. ‘Per land bepalen we het totaalbedrag van voorzieningen van bad debt - ofwel verlies - over de openstaande facturen. Bedragen die meer dan 120 dagen openstaan, stonden in fiscaal jaar 2005 gelijk aan een bad debt van 100 procent. Tussen de 91 en 120 dagen is 75 procent, tussen 61 en 90 dagen 25 procent en tussen 31 en 60 dagen 10 procent bad debt.’

Een smart target moet volgens Mares bovenal meetbaar zijn. ‘De voorzieningen voor bad dept moesten in 2005 afnemen met 200.000 euro, terwijl de tendens in de afgelopen twee jaar alleen maar stijgend was. Die doelstelling hebben we met verve overschreden. We komen uit op een vermindering van 216.000 euro. Volgend jaar gaan we meten naar DSO.’

Vooral de volharding van de credit controllers bij Levi Strauss Benelux heeft volgens Mares gezorgd voor een spectaculaire daling van de verliezen. ‘Alleen met een sterk team was dit mogelijk.Het credit team heeft in tijden van teruggelopen consumentenvertrouwen bewezen een zeer grote meerwaarde te betekenen in een sales office. Daarmee is een stevig fundament gelegd voor een nieuwe groeiperiode voor het icoon in de jeanswereld.