Philips kiest terecht voor splitsen als strategisch veranderstrategie

Op 23 september kondigde Philips aan dat men het bedrijf zou gaan splitsen in twee verschillende redenen. Hieronder leg ik uit waarom deze splitsing een goede beslissing van de Raad van Bestuur van de holding is.

In de commentaren rond de aangekondigde splitsing van Philips in twee bedrijven, Philips Healthtech als combinatie van de onderdelen Healthcare en Consumer Lifestyle en Philips Lighting, werden er door sommige commentatoren vraagtekens gezet rond deze beslissing en de mogelijke redenen daarvoor. Die redenen liggen echter mijns inziens nogal voor de hand. 

- Ondanks dat dat vaak als reden wordt genoemd om een aantal compleet verschillende bedrijven in een holding onder te brengen is er niet of nauwelijks meetbare synergie tussen de twee bedrijfsonderdelen. Het is een verkapte vorm van intern risico-spreiden waar aandeelhouders niet op zitten te wachten. 

- Het ene bedrijfsonderdeel is innovatief en steunt op de kerncompetenties van het bedrijf Philips. Het opereert bovendien in een aantal groeimarkten. Van investeringen in deze tak van sport wordt terecht een hoger rendement verwacht. Terwijl het andere bedrijfsonderdeel zich in een tak van sport begeeft waar relatief minder toegevoegde waarde aan de producten van Philips wordt toegevoegd. Het is meer een commodity-business.

- In veel industrietakken behalve b.v. in Financial Services en Banking waar grote banken nog steeds de strategie van het universal banking model toepassen, stapt men net als bij Philips wel af van het portfolio-model van o.a. de Boston Consulting Group. De reden? Winsten in de ene tak van sport worden in dit model geïnvesteerd in de andere tak van sport in plaats van in de eigen ontwikkeling van het eigen bedrijfsonderdeel. Dat is onverstandig vanuit de continuïteit van de organisatie gezien en vanuit het zicht van de aandeelhouders, zeker als er geen synergiën zijn.
   
- Het (gedeeltelijk) afbreken van het hoofdkantoor met zijn managementlagen en ondersteunde functies levert mogelijk een aanzienlijke kostenbesparing op. Zowel in termen van directe kosten als salarissen en gebouwen, maar vooral ook doordat op deze manier veelal onnodige en improductieve bemoeienis van het hoofdkantoor wordt opgeheven: de zogenaamde ‘organisatiekosten’ nemen dus vaak substantieel af. Het is dan ook te verwachten dat vooral hier de ontslagen gaan vallen. 

- De splitsing biedt het senior management de mogelijkheid om zich bijvoorbeeld op Philips Healthtech te focussen en Philips Lighting te verkopen. Met de opbrengst kan er extra worden geïnvesteerd in Healthtech. Of kan men bijvoorbeeld een overname doen om de positie van Healthtech te versterken.  

Conclusie
Er waren voldoende redenen voor de leiding van Philips om het bedrijf op deze manier in twee delen te splitsen. Het is een typisch voorbeeld van een strategische keuze om zich op één tak van sport te gaan focussen waarin naar de toekomst meer groei te verwachten is dan in de ander en waar je goed in bent. Ook het rendement op het in dat eerste bedrijfsonderdeel geïnvesteerd vermogen is naar verwachting hoger dan in Philips Lighting. Het (gedeeltelijk) opheffen van management en ondersteunende functies zal bovendien leiden tot aanzienlijke lagere directe kosten en substantieel lagere organisatiekosten. 

Tony de Bree heeft 26 jaar ervaring in de internationale Financiële sector, o.a. als global programmanager splitsen bij ABN Amro. Hij is adviseur, gastdocent en auteur van ‘Dagboek van een bankier’ waarin hij o.a. de wereldwijde splitsing van de Bank van 2007-2011 beschrijft. In zijn nieuwe boek dat in oktober uitkomt, ‘Dinosauriër of krokodil’ laat hij o.a. zien hoe je als slimme onderneming kunt kiezen uit een van de mogelijke benaderingen van strategisch veranderen. Benaderingen waar splitsen er één van is.