Peter Meefout en Jeroen Ouderling, T-Mobile

Het verkopen van de forward flow (ookwel fresh debt of first placement genoemd) bij T-Mobile heeft voor een structurele verbetering van de financiële resultaten gezorgd. Echter, dit kon niet eerder plaatsvinden dan nadat er was gezorgd voor een uitstekende kwaliteit van de interne credit management processen. Directeur Customer Finance Peter Meefout en Manager Accounts Receivable en Incasso Jeroen Ouderling over het succesvolle resultaat.

Onder het motto ‘Goed credit management uitoefenen en verantwoordelijk voor alle elementen’ is bij T-Mobile de gehele administratie voor zowel de particuliere als de zakelijke klant samengebracht binnen de afdeling Customer Finance. Een team van 39 fte zorgt voor de financiële afwikkeling van de telefoonnota’s. ‘Dat houdt in dat wij tijdig een rekening sturen naar de klant, maar als betaling uitblijft wordt de vordering 150 dagen na de oudste factuurdatum overgedragen.’

Het werk op Customer Finance is erg veelzijdig, verzekert manager accounting en incasso Jeroen Ouderling. ‘De afdeling verwerkt de accounts receivables, gaat achter de achterstallige betalingen aan en is verantwoordelijk voor de fraudepreventie. Bovendien controleert de afdeling ook de administratie van de 2500 dealers in het land en is betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe producten of telecomdiensten.’

Directeur Peter Meefout: ‘In februari 1999 is T-Mobile (toen nog BEN) gestart met de verkoop van mobiele telecomdiensten. In de begintijd was er sprake van een ongeremde groei, waarbij de kwaliteit van de postpaid portefeuille - de klanten die op rekening betalen - in eerste aanleg ondergeschikt was aan de gewenste groei.’

Een aantal grote verbeteringstrajecten in de periode 1999-2002 waren het gevolg. ‘Met name op het gebied van credit management hebben we ons gericht op de verbetering van de acceptatieprocessen en de incassoprocessen.

Dankzij een stabiele kwaliteit van niet-betalende klanten zijn we sinds september 2002 overgestapt op de verkoop van alle niet-betalende particuliere consumenten aan onze incassopartner. Deze werkwijze heeft ons grote voordelen opgeleverd; de netto financiële resultaten voor wat betreft de opbrengsten van dubieuze debiteuren zijn sindsdien dankzij de verkoop van de ‘forward flow’ in vergelijking met de oude methode (overdracht op basis van no cure-no pay) structureel met 45 procent verbeterd.

Hierbij moet wel de opmerking worden geplaatst dat de kwaliteitsverbetering van diverse credit managementprocessen binnen T-Mobile aanleiding zijn geweest voor een aanzienlijke verhoging van de kwaliteit van de dubieuze debiteurenportefeuille ten opzichte van de jaren daarvoor.

Ook is er sprake van ‘direct-cash’ bij de verkoop van de debiteurenportefeuilles ten opzichte van een gespreide betaling bij de oude methode over jaren. Dit heeft een positief effect op de financieringslasten voor T-Mobile Nederland. Daarnaast is de voorziening op dubieuze debiteuren met 86 procent gedaald. Dit betekent dat er geen onverwachte vervelende verrassingen meer uit deze hoek kunnen komen, wat zeer prettig is voor directie en aandeelhouders.’

Verkoop forward flow
Sinds eind 2002 is het aantal fte op de afdeling Customer Finance door natuurlijk verloop en verregaande efficiencyverbeteringen teruggebracht van 55 fte naar 39 fte (eind 2006). Dat is een afname met 30 procent over een periode van vier jaar, terwijl in dezelfde periode de omzet is verdubbeld tot 1,1 miljard euro en het aantal postpaid klanten meer dan verdubbeld is.

‘Het managen van de voorheen overgedragen vorderingen op basis van no cure-no pay was tijdrovend en foutgevoelig’, gaat Meefout verder. ‘Momenteel worden de verkochte dubieuze vorderingen nog door slechts 1 fte uitgevoerd en business-partner Transfair zorgt op maandbasis voor volledige transparantie van de behaalde resultaten. Hierdoor is er steeds sprake van een volledig inzicht in de behaalde incassoresultaten.’

Externe incasso kan dus wel degelijk direct geld opleveren op basis van de verkoop van vorderingen. ‘De accounts receivables moeten zo rendabel mogelijk geëxploiteerd worden, want de klant zelf tot betalen bewegen is een achterhaalde gedachte. Je moet als telecomaanbieder snel opereren en wij moeten snel kunnen inschatten of de klant aan zijn verplichtingen kan voldoen.

Uiteraard willen we de klant graag behouden, want iedere overgedragen vordering betekent verlies. Klanten met achterstallige rekeningen worden daarom in eerste instantie gemigreerd naar een prepaidaccount voordat ze worden overdragen. Als later blijkt dat alle openstaande vorderingen zijn betaald, kan de klant weer terugkeren.’

Het gemiddelde debiteurensaldo is in vergelijking met 2002 weliswaar met 1 miljoen euro toegenomen (van 45 miljoen naar 46 miljoen euro), maar de omzet is sindsdien verdubbeld (van 552 miljard euro in 2002 naar 1,1 miljard in 2006). Meefout merkt op dat ‘in het debiteurensaldo van 2002 een bedrag van 36 miljoen was opgenomen dat was overgedragen aan een externe incassopartner.’

In het debiteurensaldo eind 2006 zit nog ‘slechts’ een bedrag van 2,8 miljoen euro openstaande saldi ter incasso van overgedragen business-to-business vorderingen. ‘Als je deze bedragen aftrekt van het gemiddelde debiteurensaldo is er sprake van een absolute toename ten opzichte van 2002 met 34,2 miljoen.’

De groei in de periode 2003-2006 van business-to-business klanten komt, volgens Meefout, met name doordat voor b2b-klanten andere betalingsvoorwaarden gehanteerd worden dan voor de particuliere klanten. Bedrijven mogen doorgaans betalen binnen 30, 45 of 60 dagen tegenover een factuurdatum van 10 dagen voor de consument. De gemiddelde Days Sales Outstanding (DSO) bij T-Mobile Netherlands staat hierdoor op 38,4 dagen.

Cash Savings
‘Aangezien we in 1999 zijn gestart en vanaf scratch zijn begonnen, is het een afname van het vervallen saldo niet te berekenen. Interessant is echter wel de vergelijking tussen de voorziening voor dubieuze debiteuren (particuliere en zakelijke postpaid eindgebruikers) eind 2002 (voor het moment dat de dubieuze debiteurenportefeuille voor het eerst werd verkocht) en de huidige stand van zaken. De voorziening dubieuze debiteuren bedroeg in augustus 2002 37,6 miljoen euro en stond in december 2006 nog maar op 5,3 miljoen euro.’

Datzelfde geldt voor de afname van de afschrijvingen op debiteuren. ‘De bad debt rate stond in 2002 op 3,6 procent en bedroeg eind 2006  2,6 procent. Er is dus een duidelijke resultaatverbetering te danken aan de verkoop van de dubieuze debiteuren.

Deze besparing heeft direct effect op het operationele resultaat (EBITDA) en de nettowinst van de onderneming. Gerekend vanaf 2003 (periode 2003-2006) is er in totaal sprake van een cash saving ten opzichte van de 0-meting in 2002 van ongeveer 50 miljoen euro.

Dat deze werkwijze wordt gewaardeerd blijkt uit het feit dat T-Mobile International, het moederbedrijf van T-Mobile Nederland, deze aanpak als standaard heeft geïntroduceerd voor alle europese dochterondernemingen. ‘De belangrijkste doelstelling van telecombedrijven is het veroveren van het marktaandeel en dat lukt alleen met tevreden klanten.’

T-Mobile Netherlands
T-Mobileheeft in Nederland aan het eind van 2006 meer dan 2,5 miljoen actieve klanten en bekleedt de nummer drie positie op de Nederlandse telecommarkt. T-Mobile biedt producten en diensten voor zowel consumenten als zakelijke gebruikers.

T-Mobile beschikt over een mobiel netwerk voor spraak- en datadiensten en een uitgebreid netwerk van HotSpots, waar gebruikers de beschikking hebben over een snelle mobiele internetverbinding.

T-Mobile Netherlands is onderdeel van T-Mobile International, een van de leidende mobiele communicatie ondernemingen in de wereld. Als één van Deutsche Telekom's drie strategische bedrijfsonderdelen, concentreert T-Mobile zich op de meest dynamische markten in Europa en de Verenigde Staten. In Nederland werken ruim 1400 fte’s.

Naam Peter Meefout
Leeftijd 50 jaar
Functie Directeur Customer Finance
Bedrijf T-Mobile
Opleiding Havo, diverse cursussen
Loopbaan wilde altijd prof-voetballer worden, maar kreeg na zijn middelbare school een baan bij ABN Amro. Enkele jaren later kwam Meefout via Dun and Bradstreet in contact met het credit management. Werkte ook nog 15 jaar voor het juridische advieskantoor Jansen in Den Haag en is sinds september 1998 werkzaam bij T-Mobile, de laatste zes jaar in de functie van directeur. Sinds 1 maart jl. bekleedt hij de functie van directeur bij Transfair.
Hobby’s Gezin, sporten.


Naam Jeroen Ouderling
Leeftijd 35 jaar
Functie Manager Accounts Receivable en Incasso
Bedrijf T-Mobile
Opleiding Studeerde economie aan UvA in Amsterdam, maar maakte deze studie nooit af.
Begon zijn carrière op de afdeling debiteurenbeheer bij Randstad Holding en kreeg daar later een leidinggevende functie. Ging daarna aan de slag bij Steins Bisschop Meijburg en vijf jaar geleden kreeg hij een baan bij BEN en bekleedt sinds 1 januari 2007 de functie van Manager Accounts Receivable en Incasso.
Hobby’s Hardlopen (liep vorig jaar de marathon van New York), trompet spelen.

Resultaten
- Opbrengst dubieuze debiteuren inmiddels met 45 procent verbeterd
- ‘Direct-cash’ bij verkoop van debiteurenportefeuilles
- Door efficiencyverbeteringen aan fte teruggebracht van 55 naar 39 fte (eind 2006)
- Accounts receivable moeten zo rendabel mogelijk geëxploiteerd worden
- DSO van 38,4 dagen
- Voorziening dubieuze debiteuren van 37,6 miljoen euro (augustus 2002) naar 5,3 miljoen (december 2006)
- Bad debt rate van 3,6 (augustus 2002) naar 2,6 (eind 2006)