Peter Korsten, IBM Institute for Business Value: Informatiebrij dwingt CFO en CIO tot samenwerken

De hoeveelheid informatie die een CFO op zijn bord krijgt, is de afgelopen jaren exponentieel gestegen. Ging het eerst om financiële gegevens, tegenwoordig is daar de informatie van de interne operaties bij gekomen. Er belandt een constante stroom data over markten, leveranciers, commodity's etc. bij de CFO en als een speler met invloed moet hij er bovenop zitten en er grip op zien te krijgen. In de toekomst zullen de CFO en de chief information officer, CIO, dan ook nauwer moeten samenwerken om hieruit waarde voor de business te creëren.

Peter Korsten is partner en vicepresident bij IBM, waar hij leider is van de denktank IBM Institute for Business Value. In 2008 behoorde Korsten volgens het blad Consulting Magazine tot de 25 meest invloedrijke consultants ter wereld. Korsten sprak tijdens de bijeenkomst IBM Cognos Performance 2009. Volgens hem worstelen veel CFO’s met de hoeveelheid informatie die op hen afkomt. "De vraag die nu het meest wordt gesteld is: Hoe krijg ik een betere grip op de enorme stroom informatie en hoe kom ik van het intuïtieve naar beslissingen op basis van echte gegevens en data?" De rol van de CFO heeft ten opzichte van de jaren zestig en zeventig een enorme ontwikkeling doorgemaakt. "In de jaren zestig en zeventig lette de CFO vooral op de financiële huishouding, de boekhouding en controls. Je ging naar hem toe als je een vraag had, maar niet om een mening te horen. De CFO was toen leverancier van kennis en een waarheidskeurmerk."

In de jaren negentig is er volgens Korsten een omslag gekomen in de functie en positie van de CFO. "Je zag de CFO en zijn omgeving, bestaande uit financiële professionals, naar voren schuiven. Vanuit de financiële professie werden opleidingsinstituten opgezet als het NIVRA en Nyenrode. Er was in de opleidingen aan Nyenrode sprake van sterke businessinvloeden op de CFO. Dat is heel massief gebeurd", aldus Korsten. "Nu, twintig jaar later, zijn de CFO’s die zo zijn opgeleid midden veertig of in de vijftig en komen ze op bestuursposities terecht. Je ziet dat de positie van CFO sterker is doorgegroeid naar die van CEO. In plaats van CEO’s zijn het nu de CFO’s die de kwartaalcijfers toelichten. De rol van CEO is die van leiderschap, maar de CFO geeft hier body aan en zorgt voor de realisering, hij heeft onder bepaalde voorwaarden dan ook een sterke invloed. De CFO is de bewaker van de belangen van de stakeholders, onder meer de aandeelhouders, banken, werknemers en maatschappij. Hij heeft veel vrijheid om de business te steunen en die te helpen begrijpen wat er aan de hand is. Dat is nodig door de snel toenemende hoeveelheid informatie, die bovendien van aard is veranderd en nu streaming is."

De vraag die nu speelt, is wie de data en de organisatie daarvan het beste kan beheren, de CFO of de CIO. "De CFO is enigszins aangetast in reputatie. CFO’s moesten toegeven dat de informatie die ze tot hun beschikking hadden, niet altijd voldoende of soms verkeerd is begrepen. Denk aan de financiële sector, maar ook aan andere bedrijven die aan de recessie of aan financiële miscommunicatie ten onder gingen. Informeren is cruciaal voor een goede CFO", aldus Korsten. Nu de CFO steeds meer te maken krijgt met continu doorlopende informatie over de operationele gang van zaken in de onderneming, moet hij volgens Korsten de handen ineenslaan met de CIO. "De CFO moet gebruikmaken van de CIO, hij is de chief information manager! De CIO moet zich dan wel verdiepen in de rol van de CFO. De CFO en de CIO moeten de informatie uiteindelijk samen in de greep krijgen."


BETER INZICHT
Onlangs voerde IBM een onderzoek uit onder 2500 CIO’s wereldwijd. Gevraagd werd wat zij deden om meer invloed op de organisatie te hebben. "De uitkomst was dat het merendeel aangaf zich te richten op business intelligence en analytics om beter inzicht in de business te krijgen." Beter inzicht in de business is essentieel voor het toekomstige succes van een onderneming, volgens Korsten. "Het bedrijf dat beter dan de concurrentie weet wat de hot challenges zijn, wint uiteindelijk. Het voorbeeld is de Wii fit. Deze gamecomputer is een jaar lang uitverkocht geweest. Stel je bent retailer, en je kunt met behulp van een goede analyse van de informatie waarover je beschikt, tijdig beslissen om groot in te kopen, dan ben je uitermate succesvol." De voorwaarde om de kansen die er liggen te kunnen benutten, is volgens Korsten wel dat er sprake is van goed financieel management. "De vraag is ook of je de stap kunt maken van financiële informatie naar businessinformatie. Bij IBM doen we dit al acht jaar."

Volgens Korsten wordt de wereld snel kleiner; het wordt gemakkelijker om te reizen en het kost bijna niets om bijvoorbeeld flatscreens per schip van China naar Amsterdam over te brengen. Tegelijkertijd ziet hij een level playing field ontstaan: iedereen kan meedoen. Hij schets daarbij het voorbeeld van een kleine zelfstandige autoimporteur die goede zaken doet. Verder zal er door het gebruik van RFID, chips waarmee je goederen, personen of vervoersstromen kunt volgen, een enorme hoeveelheid data vrijkomen. "Het internet van dingen bestaat in 2010 uit 1 triljard zaken variërend van telefoons tot auto’s, vliegtuigen, containers etc. Alles is traceerbaar, zodat je precies weet wat ermee gebeurt. Als je dit goed managet, krijg je een slimmere planeet."

De nieuwe realiteit waarin de CFO opereert, heeft volgens Korsten drie kenmerken, die IBM ziet als als eigenschappen van de Smart Planet. "De wereld is getting instrumented, het internet denkt na. De winnares van de Constantijn Huygensprijs was een Roemeense die erin geslaagd is sensoren met elkaar te laten praten. Daarnaast wordt de wereld meer interconnected, er komt informatie-uitwisseling tussen allerlei dingen tot stand en de wereld wordt intelligenter." De vraag aan de CFO is: Blijf je op je hometurf of ga je vooruit met business en IT om de beschikbare data relevant te maken? Uiteindelijk is het naar Korstens idee het streven om tot customer focussed leadership te komen, waarbij je precies moet weten te vertalen wat de klant wil en hoe je hem het best van dienst kunt zijn.

"Je kunt voordeel behalen als je weet wat de klant wil. Daarbij gaat het niet alleen om het meten van klantwensen en weten wat de early adopters willen, soms moet je ook nieuwe data oppakken door onderzoek te doen onder de klanten die je nog niet hebt." Nintendo is in Korstens ogen een goed voorbeeld van een bedrijf dat zich tot niet-klanten richtte en uiterst succesvol was.

"Nintendo ontwikkelde de spelcomputer GameCube. Het kreeg daarbij concurrentie van Microsoft en Sony, die veel snellere en grafisch sterkere spelcomputers maakten. Nintendo, jarenlang marktleider op het gebied van spelcomputers, zag zijn marktaandeel van 80 naar 22 procent dalen. De technologie die werd gebruikt, was voor alle partijen hetzelfde. In plaats van dezelfde weg te volgen en ook grafisch mooiere spellen te maken heeft Nintendo besloten te kijken naar de nietgebruikers: mannen boven de 25 jaar en vrouwen. De mannen gaven aan wel te willen gamen, maar dan moest het actiever zijn dan alleen met je duimen op een knopje drukken. Vrouwen wilden liever een socialer spel. Op basis van deze gegevens is de Wii ontwikkeld. Je moet dus ook kijken naar nietklanten, andere geografische segmenten en de hele waardeketen."

Veel bedrijven hebben dit naar de mening van Korsten niet goed begrepen. "Ik beleg via een viertal banken. Geen daarvan kan mij een historisch perspectief bieden van mijn beleggingsperformance. Niemand doet moeite om de klant transparantie te bieden en dat is heel belangrijk."

Het gebruik van financiële informatie door CFO’s is volgens Korsten niet meer dan in de achteruitkijkspiegel kijken. "Niet-financiële informatie kan daarentegen voorspellend werken. Je kunt zien wat er wordt geproduceerd, hoe de waardeketen gevuld is, en je hebt inzicht in andere belangrijke operationele informatie. De CFO en de CIO moeten dus in het kader van de business gaan samenwerken."