'Waarom doen ze het nou niet!!??' is een veel gehoorde vertwijfelde uitroep van (top)managers nadat er maandenlang gewerkt is (en ontzettend veel geld is besteed) aan het ontwikkelen van een performance management en/of business intelligence programma. Prachtige, 'flashy' dashboards zijn er gemaakt, maar toch blijft het verwachte gebruik achter. Laat staan dat er sprake is van enige zichtbare prestatieverbetering.

Ik ben ook verbaasd en vertwijfeld. Maar dan over de verbaasde reacties. Het is namelijk volstrekt verklaarbaar waarom het gedrag in een organisatie niet verandert aan het einde van dergelijke trajecten.

Verkeerde knoppen
Vele onderzoeken hebben inmiddels aangetoond dat de mens de belangrijkste slagings- (of faal-) factor is bij prestatiemanagement en bijbehorende business intelligence (BI) trajecten. Organisaties zijn volledig afhankelijk van de bereidheid en medeverantwoordelijkheid van hun medewerkers om de beoogde veranderingen en verbeteringen te realiseren.

Ik verwonder me dan ook over het feit dat in 70 procent van de gevallen organisaties bij het formuleren van prestatiemanagement en BI-projecten nog steeds te weinig rekening houden met de ‘softe’ factoren bij de implementatie in de organisatie.

‘Dat kunnen we zelf wel’ is een veelgehoorde kreet en men schiet in de kniereflex van typische maatregelen: Men start uitgebreide communicatie- en verbeterprogramma’s door informatiebijeenkomsten bedrijfsbladen, videojournaals, managementcascades etc, etc.
Meestal zonder resultaat. Dat is ook niet verwonderlijk, omdat bovengenoemde maatregelen niet de juiste knoppen zijn waaraan je als organisatie moet draaien. Ze stimuleren meestal scepsis en cynisme.

Wat zijn dan wel goede knoppen? Hieronder noem ik er 7.

1. Concentreer je op de ‘Moments of truth’ - De verbetering van feedback binnen de werkrelatie
Het daadwerkelijk implementeren van de strategie, de daarbij horende veranderingen en de resulterende prestatieverbeteringen krijgen pas betekenis binnen de directe en persoonlijke werkrelaties. Dat zijn de katalysatoren van verandering. Bovenstaande constatering roept om de erkenning van ‘moments of truth’ als het gaat om het succesvol implementeren van (strategische) veranderingen: de communicatie en terugkoppeling over Resultaten én Relatie (de twee R-en) tussen management en medewerker. En begin bij het begin: zet prestatieverbetering op de vaste agenda van het reguliere werkoverleg. Of misschien wel: zorg ervoor dat je (weer) een regulier werkoverleg hebt met je team. Ik zie dit letterlijk veel te weinig terug als ik in organisaties rondloop.

2. Investeer in persoonlijke communicatie op de werkplek zelf en niet via algemene (bedrijfs-) communicatiemiddelen
Een fijnzinnige cultuurscan, een fantastische formulering van de gewenste managementstijl, het intranetjournaal, flitsende bedrijfsbladen…. het leidt tot niets wanneer het oude relatiepatroon op de werkvloer (op welk niveau dan ook) niet verandert. Het gaat er dus om of medewerkers en management met het nieuwe gedrag in normale werksituaties uit de voeten kunnen. Wordt het gedrag gestimuleerd of afgedwongen door de noodzaak die wordt gevoeld beter te presteren? En wordt men er door aangesproken door collega’s en het management?
______________________________________________________________________________
Verbeter uw rapportages met heldere vuistregels
Steekt u veel tijd in het produceren en lezen van rapportages? Wordt er onvoldoende actie genomen op basis van de rapportage? Wordt de investering in rapportage software niet of nauwelijks verzilverd? Volg de training Effectieve Rapportages en optimaliseer direct de impact van uw management informatie. Meld u direct aan
______________________________________________________________________________

3. Stop met geld uitgeven aan individuele trainingen over kwaliteit, klantgerichtheid, communicatie, ed. 
Wat me al jaren boeit is hoe weinig trainingen, workshops en leertrajecten echte prestatieomgevingen zijn. Daarover is voldoende bekend, onderzocht en beschreven. Toch blijf ik het met ieder bezoek aan een conferentieoord wonderlijk vinden hoe weinig er verandert: er is steevast in bijna alle zalen iets lerigs aan de gang, iets dat in 80 procent van de gevallen geen enkel rendement heeft buiten die ongetwijfeld inspirerende en prettige dag.

Veel beter is het de bestaande werk- (prestatie)omgeving als uitgangspunt te nemen voor leren en ontwikkeling. Verbeter bijvoorbeeld de inhoud van bestaande werkoverleggen binnen teams door deze te richten op verbetering van de resultaten en de werkrelaties.

Wat ik vaak zie gebeuren in een werkoverleg is dat een manager 90 procent van de tijd aan het woord is en zowel de problemen én zijn/haar oplossingen aan het team mededeelt. Je teamleden zouden echter het beste moeten weten wat er aan de hand is; het is hun dagelijks werk. Houd dus als manager eens je mond en stel vragen. Over wat er aan de hand is, wie zij als hun klant zien en wat er zou moeten verbeteren. Maak er een leergerichte prestatieomgeving van want: Werken = leren en leren = werken.

4. Stop alle veranderprojecten, stuur de verandermanagers met verlof en hef alle stuur- en werkgroepen op
Ik heb eens bij een groot mediabedrijf gewerkt. Omdat het niet goed ging en de toekomstperspectieven ook niet rooskleurig waren, werd besloten dat het roer om moest. En wat gebeurde er? Inderdaad: een gigantische ‘veranderorganisatie’ werd er opgetuigd inclusief stuur- en werkgroepen en (externe) verandermanagers. Een organisatie binnen een organisatie.

Ik zat er letterlijk middenin en heb aan den lijve ondervonden hoe desastreus zo’n opzet is. Ik observeerde twee soorten reacties. Ten eerste zetten de mensen zich aan beide kanten schrap voor de klus (geen beweging in te krijgen dus…). Als tweede ging de lijnorganisatie achterover hangen want de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de verandering lag toch immers bij de veranderorganisatie? Het werd een enorme geldverslindende mislukking. Strategie-implementatie, verbetering van resultaten en de daarbij horende veranderingen zijn altijd een verantwoordelijkheid van de lijn. Ga daar dan ook (mee) aan de slag.

5. Visualiseer managementinformatie om te kunnen communiceren
Goede managementinformatie kan een fantastisch middel zijn om het strategieverhaal van de organisatie te vertellen. Er staat immers precies wat de organisatie belangrijk vindt en hoe het er op deze punten voor staat? Of toch niet?

Het verkrijgen van leesbare managementinformatie uit de steeds complexer wordende gegevensbrij is voor veel organisaties een bottleneck. Eén van de belangrijkste maar meest onderschatte factoren hierbij is de wijze waarop de informatie wordt gevisualiseerd. In zijn boek ‘Now you see it’ stelt goeroe Stephen Few dat goede visualisatie van informatie cruciaal is om de boodschappen die er in verborgen zitten, te kunnen ‘zien’.

Onderstaande voorbeelden geven aan dat goed visualiseren beslist geen rocket science is. Weg dus met die pie charts en cijferlijstjes!!



 

6. Aanbrengen van een verbetersystematiek door middel van de PDCA-cyclus
Onderzoek (Passionned) onder bijna vierhonderd organisaties laat zien dat de alom bekende PDCA cyclus (plan-do-check-act) cruciaal is om betere bedrijfsresultaten te boeken. Deze kwaliteitscirkel van dr. Deming blijkt het fundament te zijn om met stuurinformatie en prestatie-indicatoren groot succes te kunnen boeken.

Het blijkt dat niet de stuurinformatie zelf, hoe hoog van kwaliteit deze ook is, zorgt voor succes en een betere performance. De bepalende indicatoren voor succes blijken hoe we in de cirkel omgaan met die informatie in relatie tot de bedrijfsdoelen. Of we de informatie daadwerkelijk gebruiken, met welk doel én of we met elkaar praten over de score op de prestatie-indicatoren. Spreek elkaar binnen het werkoverleg aan op goede én slechte prestaties. En leg regelmatig de normen en targets onder de loep: voldoen ze nog?   

7. Voorkom morbide infobesitas
Gezien de huidige economische omstandigheden zal in de komende jaren de belangstelling voor performance management en business intelligence nog meer toenemen. Dit is een logisch gevolg van het feit dat in tijden van economische crisis het paadje waarover diverse organisaties lopen steeds smaller wordt en de consequenties van een verkeerde beslissing steeds groter (van het pad in het ravijn vallen).

Daarnaast zien we de hoeveelheid data binnen organisaties steeds sneller toenemen terwijl diezelfde data door middel van iPads voor steeds meer mensen beschikbaar komt. Infobesitas dreigt en als we niet oppassen, ontwikkelt zich zelfs de morbide vorm van deze ziekte. Met alle gevolgen van dien.

Deze ontwikkelingen maken het des te noodzakelijker om steeds meer ‘moments of truth’ (zie tip 1) te organiseren op de diverse werkvloeren van organisaties. Ik ben er stellig van overtuigd, dat dit het meest effectieve medicijn is tegen bovengenoemde hedendaagse ziekte.

Rob ter Hedde heeft 20 jaar ervaring als externe & interne consultant en als operationeel manager en is continu op zoek naar verdere verbetering van prestaties vanuit de visie dat dit alleen kan door als organisatie weer verbinding te maken met degenen die het moeten doen: de mensen.

Bronnen:
• Diverse publicaties van prof. W. Mastenbroek (http://www.managementsite.nl/auteurs/willem-mastenbroek)
• Onderzoek van Passionned (http://www.pdcacyclus.nl/publicaties/pdca-kritisch-voor-bedrijfswinst).