Het hanteren van overhead value analyses vindt al jarenlang plaats in het Nederlandse bedrijfsleven. De huidige economische ontwikkelingen zetten het onderwerp momenteel weer in het middelpunt van de belangstelling.

DE THEORIE Het hanteren van overhead value analyses vindt al jarenlang plaats in het Nederlandse bedrijfsleven. De huidige economische ontwikkelingen zetten het onderwerp momenteel weer in het middelpunt van de belangstelling. In dit artikel wordt een praktische aanpak voor het hanteren van een Overhead Value Analyse beschreven. In het eerste deel wordt de wijze van uitvoering beschreven. Deze wijze van uitvoering is toegepast in vele opdrachten op dit gebied. Deze opdrachten zijn uitgevoerd bij onder andere het bank- en verzekeringswezen, diverse massaproductiebedrijven, de vliegtuigindustrie, sociale werkvoorzieningen, ministeries en gemeenten. In het vervolgdeel van dit artikel komen enkele van deze praktijkgevallen aan de orde. Hoewel de analyse veelal door een adviseur of auditor wordt uitgevoerd is de mate van succes vrijwel volledig afhankelijk van de acceptatie en betrokkenheid van het management en de medewerkers van de organisatie. Steeds meer is het de effectiviteit die de productiviteit van organisaties bepaalt. Effectief wil zeggen, in hoeverre voert de organisatie taken uit die noodzakelijk zijn voor de te bereiken doelen. Productief wordt hier dus vooral omschreven als effectief en is te meten aan de mate waarin wordt voldaan aan de eisen/wensen van de klanten/afnemers. Overhead value analyse richt zich op de indirecte activiteiten. Dit zijn alle ondersteunende en leidinggevende activiteiten die noodzakelijk zijn om het primaire proces te faciliteren. De definitie van het begrip indirecte functies bij de uitvoering van Overhead Value Analyses is een complexe zaak, waar het hoogste management van de betreffende organisatie een besluit over zal moeten nemen. Zo werden bij een vliegtuigbouwer tijdens de uitvoering van een Overhead Value Analyse alle functies die niet direct bij de eindfabricage en eindassemblage betrokken waren als indirect beschouwd. Indirecte functies bestonden in dit geval zowel uit "kantoorfuncties" als uit "productiefuncties". Bij een verzekeringsmaatschappij waren alleen de centrale staffuncties onderwerp van de Overhead Value Analyse. De leidinggevende en ondersteunende functies bij het beleggingsbedrijf en het verzekeringsbedrijf bleven tijdens de analyse buiten beschouwing. Indirecte functies bestaan veelal op grond van één van de drie volgende redenen: 1. Er is een eenduidige interne klant, die de producten van de interne functie afneemt; 2. Er ligt een beleidsmatige beslissing aan de indirecte functie ten grondslag; 3. De functie is een verbijzonderde functie, verbijzondering van de functie is doelmatiger dan het versnipperd over de directe functies laten uitvoeren van de taken van deze functie. Ten behoeve van de uitvoering van de Overhead Value Analyse zal moeten worden beslist welke van deze drie soorten indirecte activiteiten onderwerp zullen zijn van de analyse. De belangrijkste reden waarom indirecte activiteiten moeilijk beheersbaar zijn, is het feit dat de productiviteit ervan niet rechtstreeks kan worden vastgesteld. De ervaring leert dan ook dat de indirecte kosten de neiging hebben sneller te stijgen dan de directe kosten. Om meer greep te krijgen op de indirecte kosten is de Overhead Value Analysemethode (OVA) ontwikkeld, waar in dit artikel verder op wordt ingegaan. Overhead Value Analyse is een methodiek die de productiviteit van indirecte activiteiten zo goed mogelijk kwantificeert. Het onderzoek dat hiertoe wordt uitgevoerd leidt tot een analyse van de indirecte activiteiten volgens een aantal voor de productiviteitsbeoordeling relevante invalshoeken. De kosten van deze indirecte activiteiten worden met het onderzoek in beeld gebracht, in samenhang met de bijdrage die zij leveren aan de primaire activiteiten en daarmee aan de door de organisatie op te leveren output. Door toepassing van de methodiek kunnen de kosten van indirecte activiteiten worden afgewogen tegen de bijdrage van deze indirecte activiteiten aan de primaire activiteiten en daarmee aan de door de organisatie op te leveren output. Er is dus sprake van een kosten-baten-afweging. De kosten worden gemeten en berekend. Bij het bepalen van de baten is het oordeel van de (interne) klanten van de indirecte functies van groot belang. In de eerste gesprekken die ik als adviseur met het topmanagement van de organisatie voer, is vaak sprake van een onbestemd gevoel bij dat management. Er is een vermoeden dat de indirecte functies productiever kunnen presteren, zonder dat hier zekerheid over bestaat. Het uitvoeren van een onderzoek volgens de OVA-methodiek is in het algemeen zinvol als één van de volgende vragen met 'ja' kan worden beantwoord: • Is de hoogte van de indirecte kosten absoluut gezien hoog? • Is het percentage indirecte kosten ten opzichte van de omzet hoog? • Liggen indirecte kosten hoog, vergeleken met concurrerende organisaties? • Heeft een verlaging van de indirecte kosten een aanzienlijk effect op de winst? • Is er de afgelopen jaren geen poging gedaan het niveau van de indirecte kosten te verlagen? • Is er geen inzicht in de bijdrage van de indirecte activiteiten aan de output? Uit deze vragen kan worden afgeleid dat het in vele gevallen de moeite loont om de indirecte kosten nader in ogenschouw te nemen. De techniek is de afgelopen jaren met succes in tientallen organisaties gehanteerd. Op vrij korte termijn bleek het mogelijk zeker 10% tot 30% op de kosten van de indirecte activiteiten te besparen, vooral als de resultaten van de analyse niet verzanden door gebrekkige besluitvorming en te weinig doortastendheid. Voordat tot een OVA-onderzoek wordt beslist moet eerst worden vastgesteld of er reële mogelijkheden zijn om door toepassing van de methodiek resultaten te bereiken in de sfeer van organisatieverbetering of kostenreductie. De OVA-methodiek is primair gericht op de structuur en omvang van de indirecte activiteiten in de organisatie. Om deze reden is een eerste vraag die aan de orde komt: Hoe omvangrijk zijn de indirecte afdelingen en de daarmee samenhangende kosten in verhouding tot het totale bedrijfsgebeuren en in verhouding tot wat bij vergelijkbare bedrijven gebruikelijk is. Als minimum voor het aantal door te lichten arbeidsplaatsen geldt veelal een aantal van ca. 20. OVA-methodieken zijn veelal niet geschikt voor kleine organisaties. Het verdient bij OVA-methodieken veelal de voorkeur om alle indirecte activiteiten in het onderzoek te betrekken en niet alleen de activiteiten van een bepaalde afdeling. Alleen dan kunnen de relaties tussen afdelingen en activiteiten goed in kaart worden gebracht. Van groot belang is dat de topleiding van het bedrijf zich geheel achter het programma stelt. Om dit zeker te stellen wordt de projectorganisatie onder leiding gesteld van een stuurgroep, bestaande uit functionarissen die bevoegd zijn beslissingen te nemen. Eveneens zal moeten worden vastgesteld op welke wijze de diverse, het personeel vertegenwoordigende gremia hun inbreng kunnen hebben in het project. Volgens artikel 25 van de Wet op de Ondernemingsraden, moet de ondernemingsraad in de gelegenheid worden gesteld advies uit te brengen over elk voorgenomen besluit tot belangrijke wijzigingen in de organisatie van de onderneming of elk voorgenomen besluit tot een belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden. Vanaf de besluitvorming en gedurende de uitvoering van het OVA-onderzoek zal steeds moeten worden nagegaan hoe de ondernemingsraad zich in deze opstelt of op zal stellen. Teneinde succes te kunnen garanderen moet de stuurgroep er op toezien dat de chefs van de organisatie-eenheden zonder uitzondering worden verplicht tot deelname. Voorts is het van belang dat vanuit de eigen organisatie hooggekwalificeerde medewerking wordt verleend aan de projectorganisatie. De randvoorwaarden zijn daarom zo belangrijk, omdat de overheadkosten voor het overgrote deel bestaan uit arbeidskosten. Besparingen zullen dan ook tot overplaatsing of afvloeiing van personeel kunnen leiden. Een OVA-onderzoek kan daarom veel onrust in de organisatie veroorzaken en kan het moreel en de motivatie van het personeel doen verminderen. Goede voorlichting, uitgaand van de stuurgroep, is een eerste vereiste. Aspecten van indirecte activiteiten die belangrijke kenmerken vormen voor de overhead value analyse: • aard van de activiteit; • resulterende output; • afnemer van de resulterende output; • omvang van de geleverde output; • frequentie van uitvoering van de activiteit; • afgesproken en gerealiseerd serviceniveau; • tijdsbesteding aan de activiteit; • belang van de activiteit; • kostenconsequenties van de activiteit Productiviteit hangt daarbij af van zowel de mate waarin de activiteit gericht is op de output van de organisatie als wel de wijze waarop de activiteit in de organisatie wordt uitgevoerd. Bij een uitgevoerd OVA-onderzoek zijn acht stappen te onderscheiden: 1. inventarisatie; 2. interne interviews; 3. tussentijdse rapportering; 4. beoordeling werkwijze; 5. klanteninterviews; 6. presentatie klantoordeel; 7. beslissingsproces; 8. implementatiefase. 1. INVENTARISATIE Bij de uitvoering van de OVA-methodiek is de werkelijk bestaande situatie uitgangspunt. Organisaties zijn meestal wel schriftelijk vastgelegd in organisatieschema's, maar in de praktijk kloppen die zelden volledig met de op dat moment bestaande situatie. Organisatiewijzigingen vinden veelvuldig plaats en afdelingsonderdelen die in het schema worden onderkend zijn in de praktijk soms niet als zodanig herkenbaar. Naast het organogram met medewerkers en VTE's is het tijdens deze stap van belang informatie te verzamelen over activiteitenschema's, afnemers per producten of projecten en al bestaande verbeteringsvoorstellen. Hierbij kan onder andere gebruik worden gemaakt van budgetten, jaarverslagen, jaarplannen, beleidsnotities, auditrapporten etc. 2. INTERNE INTERVIEWS Van alle afdelingen, functies en functionarissen uit het werkelijke organisatieschema moeten de indirecte activiteiten worden vastgelegd. Deze vastlegging vindt plaats aan de hand van interviews met afdelingsmanagers of interviews met medewerkers. Op deze wijze wordt een lijst van activiteiten opgebouwd. Deze lijst van activiteiten bestaat uit een omschrijving van de onderkende activiteiten in het onderzochte organisatieonderdeel. Voorbeeld: Beschrijving van afdelingsactiviteiten Afdeling: Finance and Control. Subafdeling: Financiële administratie (overige subafdelingen: Planning en Control en Automatisering en administratieve organisatie). Functie: Het daadwerkelijk voeren van de administratie (overige functies: het geven van adviezen en het opstellen van de verantwoording). Activiteitengroep: Debiteuren (overige activiteitengroepen: crediteuren, betalingsverkeer en grootboek). Activiteit: Verwerken betalingsopdrachten (dit is een van de acht activiteiten binnen de activiteitengroep debiteuren). Vervolgens moeten aan de hand van de lijst van activiteiten de met die activiteiten samenhangende kenmerken worden bepaald. Dit kan op twee manieren: 1. Interviews met managers op alle niveaus, dus met alle functionarissen die leiding geven aan andere medewerkers; 2. Interviews met medewerkers, dit zijn de functionarissen die de betreffende taak zelf uitvoeren. Vervolgens wordt het kostenplaatje dat met iedere activiteit samenhangt bepaald. Omdat de analyse in feite per medewerker wordt uitgevoerd moeten ook de salaris- en overige personeelskosten per medewerker worden bepaald. Er kunnen dan problemen ontstaan met betrekking tot het waarborgen van voldoende privacy van medewerkers. Een oplossing is dan om de organisatie in functielagen in te delen onafhankelijk van de bestaande situatie. Een indicatie van de schaal per functie wordt vastgesteld en toegewezen aan een personeelslid. De salarisgegevens kunnen worden verkregen vanuit de salarisadministratie. 3. TUSSENTIJDSE RAPPORTERING Met behulp van de vastgelegde kenmerken (Aard van de activiteit; resulterende output; afnemer van de resulterende output; omvang van de geleverde output; frequentie van uitvoering van de activiteit; afgesproken en gerealiseerd serviceniveau; tijdsbesteding aan de activiteit; belang van de activiteit en kostenconsequenties van de activiteit) kunnen vervolgens allerlei kengetallen worden berekend. Zo kan bijvoorbeeld voor iedere indirecte activiteit de mate van belang worden uitgewerkt. Vervolgens kan dan voor iedere functie, subafdeling en afdeling worden bepaald in welke mate de uitgevoerde indirecte activiteiten van belang zijn. Op basis van de verkregen gegevens kan een werkverdeling per functie worden opgesteld. De verdeling van activiteiten per medewerker komt zo in beeld. Omgekeerd kan per activiteit worden bepaald welke medewerkers in welke mate hierbij betrokken zijn. Dit overzicht geeft tevens de fragmentatie aan, dit wil zeggen de mate waarin activiteiten over medewerkers zijn verdeeld. Tevens komen uit de analyse allerlei aandachtspunten, knelpunten, verbeteringsvoorstellen en structuurvragen en volgt een eigen beoordeling van de adviseur over de noodzakelijkheid, de kwaliteit en de gewenste omvang van activiteiten. Op basis van de tussentijdse rapportering moet antwoord worden gegeven op de volgende vier vragen: 1. Over welke indirecte activiteiten kunnen in dit stadium al definitieve beslissingen worden genomen? 2. Welke indirecte activiteiten behoeven een nadere beoordeling op efficiëntie? 3. Welke indirecte activiteiten behoeven een nadere beoordeling op effectiviteit? 4. Welke klanteninterviews zijn noodzakelijk om meer duidelijkheid te krijgen in de matching van vraag en aanbod van de output van de indirecte activiteiten? 4. BEOORDELING WERKWIJZE Indirecte activiteiten, waarvan aan het eind van stap 3 is bepaald dat nader onderzoek naar de effectiviteit of de efficiëntie noodzakelijk is, worden in deze fase aan dat nadere onderzoek onderworpen. Veelal gebeurt dit samen met de verantwoordelijk leidinggevende van het organisatieonderdeel waar de betreffende indirecte activiteiten worden uitgevoerd. Hierbij wordt gebruik gemaakt van alle kenmerken en alle verbetermogelijkheden en overige constateringen die met betrekking tot die indirecte activiteiten zijn vastgesteld. 5. KLANTENINTERVIEWS Tijdens stap 3 is bepaald voor welke indirecte activiteiten klanteninterviews zullen worden uitgevoerd. Zowel bestaande producten en diensten als mogelijke nieuwe producten en diensten zijn onderwerp van deze interviews. Van de bestaande producten wordt van klanten een kwaliteitsoordeel gevraagd op basis van vooraf bepaalde kwaliteitscriteria. Tevens wordt aandacht besteed aan de noodzakelijkheid van de geleverde producten en diensten. De bepaling hiervan vindt in dezelfde termen plaats als de noodzaakbepaling bij de uitvoerenden van de indirecte activiteiten. Tijdens het klanteninterview wordt tevens aandacht besteed aan mogelijke nieuwe producten en diensten. Deze kunnen noodzakelijk zijn ter vervanging van niet meer volledig adequate bestaande interne producten en diensten of ter uitbreiding van het bestaande producten en dienstenpakket. 6. PRESENTATIE KLANTOORDEEL Tijdens deze fase wordt het eigen beeld van het onderzochte organisatieonderdeel geconfronteerd met het oordeel van de klanten. Deze matching leidt tot conclusies over kwaliteit, noodzaak en kwantiteit van uit te voeren indirecte activiteiten en te leveren interne output. Veelal leidt deze fase ook tot verbetering van de samenwerking en communicatie tussen leverancier en afnemer. 7. BESLISSINGSPROCES Tijdens deze fase neemt het hoogste management beslissingen over de inhoud en het tijdspad van de in gang te zetten implementatiefase. 8 .IMPLEMENTATIEFASE De uitkomsten van het OVA-onderzoek kunnen in twee richtingen worden gebruikt. A. Het in gang zetten van een reductieprogramma B. Het in gang zetten van een verbeterprogramma Ad. A. Het in gang zetten van een reductieprogramma. Een voorbeeld van een dergelijke methodiek is een methodiek waarbij aan de betrokken leidinggevenden wordt opgedragen om, gebruik makend van de uitkomsten van het OVA-onderzoek, op basis van een eigen afweging van kosten en baten een bepaald percentage van de indirecte kosten ter discussie te stellen. In een discussie, gevoerd met een daartoe ingesteld projectteam, worden besparingen uitgewerkt in concreet te nemen maatregelen. Het is daarbij aan de betrokken leidinggevende om daarin een prioriteitsvolgorde aan te brengen terwijl het uiteindelijk aantal door te voeren maatregelen wordt vastgesteld door de eindverantwoordelijke voor de besparingsmethodiek in de betreffende organisatie. Dit zal in de regel het hoogste management van die organisatie zijn. De eindrapportage dient zodanig gestructureerd te zijn dat deze tevens dienst doet als implementatieplan voor de realisering van de gekozen besparingen. Ad B. Het in gang zetten van een verbeterprogramma. In beginsel bestaan er vijf aangrijpingspunten voor het aanbrengen van verbeteringen op het gebied van kwaliteit en kosten: 1. De selectie van het takenpakket. 2. De vormgeving en uitvoering van deze taken. 3. De wijze van besturen van het geheel van taken en activiteiten. 4. Het vermogen tot aanpassing van taken en activiteiten aan gewijzigde situaties. 5. Een attitudeverandering van de medewerkers door beter inzicht in de bijdrage van hun activiteiten aan de doelstelling van de organisatie of het organisatieonderdeel. De wijze van functioneren van de medewerkers in de organisatie kan op twee wijzen onvoldoende bijdragen aan een succesvolle organisatie: A. Onvoldoende collectieve aspecten. B. Onvoldoende individuele aspecten. De onvoldoende collectieve aspecten betreffen een gebrek aan gerichtheid op de doelen van de organisatie, een gebrek aan saamhorigheid en onduidelijk geworden verantwoordelijkheden in de organisatie. De onvoldoende individuele aspecten betreffen onvoldoende scholing, een gebrek aan toereikende instrumenten voor de medewerkers en een laag motivatie- en aspiratie niveau. Het OVA-onderzoek zal gericht moeten zijn op het bepalen van de aspecten die verbetering behoeven. De diagnosefase moet leiden tot een schatting van de voor daadwerkelijke effectuering van de verbeteringsmogelijkheden benodigde maatregelen. Een volgende stap betreft dan het voorbereiden van de opvang van de financiële-, organisatorische- en vooral personele consequenties van de beoogde veranderingen. Dit betekent bijvoorbeeld dat de juiste opleiding- en mobiliteitsfaciliteiten moeten worden gecreëerd samengaand met een stelsel van spelregels dat kan zorgdragen voor een goede en bevredigende herschikking van de personele capaciteit. De uitvoering leidt tot een gewijzigd takenpakket, meer doelgerichte medewerkers, betere afstemming tussen organisatieonderdelen, betere afbakening van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, medewerkers met een beter perspectief wat betreft de carrièreontwikkeling, ontwikkelde opleidingsprogramma's en dergelijke. Dit vraagt een enorm commitment van het topmanagement, mede omdat de te nemen maatregelen vaak hoge kosten met zich meebrengen. CONCLUSIE Een Overhead Value Analyse is enerzijds een waardevolle aanvulling op de meer permanente kostenbeheerssystemen in organisaties. Anderzijds kunnen de methodieken een uitgangspunt vormen voor een kwalitatief verbeterprogramma. Naast de mogelijkheden om in een relatief korte tijdsperiode van bijvoorbeeld 4 maanden tot een kostenbesparing te komen van 10 tot 30% van de indirecte kosten is een aantal minder kwantitatieve voordelen te noemen. De leveranciers en ontvangers van interne dienstverleningen worden beiden bij de kostenverlagingen betrokken waardoor de activiteiten die daarbij worden uitgevoerd tot verbetering van de dienstverlening kunnen leiden. De techniek creëert op alle niveaus een verhoogd kostenbewustzijn, bevordert het creatief denken en verbetert de communicatie tussen afdelingen. Er ontstaat een gegevensbestand over de dienstverlening per afdeling en afdelingsbijdrage aan de door de organisatie te leveren output. Het volgende resultaat is uiteindelijk beschikbaar: 1. De onderkende indirecte activiteiten met de daarbij behorende kenmerken; 2. De waarde-analyse van de indirecte activiteiten; 3. Inzicht in de werkelijke tijdsbesteding/werklast van de functionarissen; 4. Een set van maatregelen om de indirecte kosten te drukken of de indirecte activiteiten kwalitatief te verbeteren. Ten behoeve van de implementatie kan het soms noodzakelijk zijn om nader onderzoek in de organisatie te doen. Hiervoor kunnen vragenlijsten, die meer zijn gericht op kwalitatieve aspecten, worden toegepast. VRAGENLIJSTEN OVA-METHODIEK Vragenlijst 1: Overzicht leidinggevenden Met behulp van deze vragenlijst worden de organisatorische gegevens van de desbetreffende organisatie, met de daarin aanwezige functies en werkzame functionarissen vastgelegd. Vragenlijst 2: Overzicht activiteiten per organisatieonderdeel Met behulp van dit overzicht ontstaat een overzicht van de in de combinatie van onderzochte organisatie-onderdelen uitgevoerde indirecte activiteiten. Vragenlijst 3: Activiteitenoverzicht Met behulp van deze vragenlijst worden alle indirecte activiteiten van het onderzochte organisatieonderdeel, met de daarbij behorende kenmerken, vastgelegd. Hiermee ontstaat een omschrijving van de output van het organisatieonderdeel en wordt de output van die activiteiten zoveel mogelijk toegeschreven aan afnemers (andere organisatieonderdelen). Vragenlijst 4: Bepaling verbeterpunten Op deze vragenlijst is ruimte voor meer kwalitatieve aspecten van het onderzoek. Het formulier richt zich op het onderkennen van de belangrijkste verbeterpunten met betrekking tot de onderkende activiteiten. Vragenlijst 5: Bepalen klantenoordeel Met behulp van deze vragenlijst wordt vastgelegd welk oordeel klanten uitspreken over de kwaliteit en de waarde van de geleverde output van de onderzochte indirecte functies en de daartoe uitgevoerde indirecte activiteiten. Vragenlijst 6: Kwalitatief onderzoek van management gerichte kenmerken Met behulp van deze vragenlijst kunnen diepte-interviews met het management worden gehouden. Nagegaan kan worden hoe de werkwijze, de procedures en het gebruik van hulpmiddelen en basismateriaal kan worden verbeterd. De vragen richten zich op aspecten als de mate waarin de organisatiestructuur voldoet, de mate waarin het beleid van de organisatie expliciet is gemaakt en wordt opgevolgd, de mate waarin meetbare en haalbare doelen worden gesteld, de mate waarin medewerkers gekwalificeerd en gemotiveerd zijn, de mate waarin plannen worden gerealiseerd, de wijze van communicatie binnen de organisatie, de mate waarin procedures adequaat zijn en worden opgevolgd, de wijze waarop de organisatie wordt beheerst, het opleidingsbeleid en de mate waarin kosten- en opbrengstendoelstellingen worden verwezenlijkt. Vragenlijst 7: Kwalitatief onderzoek van proces gerichte kenmerken Met behulp van deze vragenlijst kunnen tevens diepte-interviews met het management worden gehouden. Nagegaan kan worden hoe het specifieke aspect werkprocessen kan worden verbeterd. De vragen richten zich op aspecten als planning, gebruik, verantwoordelijkheidsstelling, betrokkenheid van gebruikers bij ontwikkeling, documentatie, opleidingsniveau, probleemsignalering, input-, throughput- en outputkwaliteit, integratie, flexibiliteit, mate van voldoen aan gebruikerswensen, beheersing en kosten/baten-verhoudingen. oordelen en risico's van de methodiek Bij het uitvoeren van een OVA-methodiek bestaan de volgende voordelen: • De medewerkers op wiens afdelingen een OVA-onderzoek wordt uitgevoerd worden zelf sterk bij het onderzoek betrokken. Dit werkt tijdbesparend en kwaliteitsverhogend in de implementatiefase; • Het belang van een OVA-onderzoek kan aan betrokkenen veelal vooraf al worden duidelijk gemaakt; • De betrokken leidinggevenden zullen in een latere fase zelf met de implementatie worden belast; • Het topmanagement wordt steeds betrokken bij het uitvoeren van het project en bij de uitkomsten daarvan, alleen het topmanagement kan uiteindelijk de verantwoordelijkheid dragen voor de te nemen maatregelen op grond van het onderzoek; • De betrokkenen worden niet onnodig door het onderzoek gestoord in hun dagelijkse werkzaamheden; • Het verzamelen van cijfermateriaal en het maken van analyses wordt veelal gelijktijdig en met de betreffende medewerker uitgevoerd; • De tijdsbesteding per medewerker wordt nauwkeurig bepaald, hierbij wordt een optimum gezocht tussen de kosten en de baten van de gegevensverkrijging; • Binnen de methodiek zijn verschillende vormen van gegevensverkrijging mogelijk (interviews met leidinggevenden en interviews met medewerkers); • Door verschillende wederkerige controles kan de nauwkeurigheid van de uitkomsten worden vergroot. Bij het uitvoeren van de methodiek bestaan de volgende gevaren: • Het onderzoek wordt door staffunctionarissen uitgevoerd, waardoor er te weinig betrokkenheid is van de betreffende organisatie (managers en medewerkers); • De nadruk ligt teveel op kosteneffecten en het verbeteren van de efficiency, er wordt te weinig aandacht besteed aan kwalitatieve aspecten; • Er wordt teveel aandacht geschonken aan deeloplossingen in plaats van te zoeken naar een integrale oplossing; • Er bestaat voor de oplossingen te weinig commitment bij het topmanagement of bij de ondernemingsraad; • Door het bestaan van teveel activiteiten per afdeling, subafdeling of functie worden de resultaten van het onderzoek teveel een versnipperd geheel; • De gegevens vanuit de interviews zijn niet rechtstreeks te vertrouwen; • Tijdens de interviews zijn veel interpretatiefouten mogelijk; • Inzicht bij de medewerkers geeft ook inzicht in oneigenlijke taken die juist zo leuk zijn, maar niet nodig, dit kan demotiverend werken. EEN PRAKTIJKCASE Een toepassing in de industrie Aanleiding van de Overhead Value Analyse Bij een bedrijfsonderdeel van een fabrikant zijn de kosten van indirecte activiteiten te sterk gegroeid. Het aantal medewerkers dat directe activiteiten uitvoert ten opzichte van het aantal medewerkers dat indirecte activiteiten in het bedrijfsonderdeel uitvoert, neemt gestaag af. Bij de start van de overhead value analyse zijn voor het eerst in de geschiedenis van het bedrijfsonderdeel de indirecte medewerkers de directe medewerkers in aantal gepasseerd. Op elke tien directe medewerkers zijn elf indirecte medewerkers in het bedrijfsonderdeel werkzaam. Oorzaken van deze scheefgroei in de verhouding tussen directen en indirecten zijn onder andere: • Afname van de productie, waardoor minder directe uren noodzakelijk zijn; • Meer efficiënte en effectieve werkmethoden, waardoor de resterende noodzakelijke directe activiteiten met minder directe uren kunnen worden uitgevoerd; • Weinig normering met betrekking tot de uit te voeren indirecte activiteiten en de hiervoor noodzakelijk te besteden uren. • Weinig afstemming met de klanten die de producten afnemen die vanuit de indirecte activiteiten ontstaan, waardoor weinig inzicht bestaat in de effectiviteit van deze activiteiten. Eén en ander leidt bovendien tot een steeds moeilijker begrotingsproces, waarin de kwantificering slecht is te onderbouwen. Dit leidt ertoe dat door het bedrijfsonderdeel een project wordt gestart teneinde beter inzicht te krijgen in de ondersteunende indirecte activiteiten en teneinde op verantwoorde manier het noodzakelijke niveau hiervan vast te stellen. Bij het bepalen van de haalbaarheid van het onderzoek worden de volgende aspecten in ogenschouw genomen: • De mate waarin tijdens de voorgaande begrotingsronden al is getracht om de productiviteit van de indirecte activiteiten te beoordelen en reducties in indirecte activiteiten door te voeren; • Eerdere analyses van de productiviteit van zowel de directe als de indirecte activiteiten van het bedrijfsonderdeel. Vanuit deze aspecten wordt duidelijk dat tijdens eerdere analyses en voorgaande begrotingsronden de aandacht vooral is gelegd bij de directe activiteiten. Deze aandacht is vooral veroorzaakt door het invoeren van MRP en een produktiebesturingsmodel. De belangrijkste doelen van het onderzoek worden: • Het verminderen van indirecte activiteiten met als gevolg een daling van de uurtarieven en het mogelijk worden van een concurrerende prijsstelling die tevens winstgevend is. • Het verkrijgen van meer inzicht in de ondersteunende indirecte activiteiten. • Het verkrijgen van een betere onderbouwing van de komende begroting, waardoor tevens de daarvoor noodzakelijke begrotingsronde in de tijd kan worden verkort. • Het realiseren van eenzelfde verhouding tussen indirecte en directe activiteiten als in de andere bedrijfsonderdelen van de fabrikant aanwezig is. • Het verhogen van het kostenbewustzijn binnen het bedrijfsonderdeel evenals het stimuleren van besparingsinitiatieven. • Het opstellen van scenario's voor het aanpassen van de indirecte activiteiten voor het geval dat in de toekomst opnieuw sprake is van sterke wisselingen in het productieniveau, zowel in de zin van een sterke uitbreiding als van een sterke inkrimping van de door het bedrijfsonderdeel te leveren productie. De Overhead Value Analyse in breder perspectief Ondersteunende afdelingen en ondersteunende activiteiten binnen direct productieve afdelingen hebben in het traditionele kostensysteem van het bedrijfsonderdeel geen identificeerbare en dus geen meetbare output. De indirecte activiteiten worden dan ook steeds geacht te zijn uitgevoerd voor de organisatie als geheel. De activiteiten worden dus geacht het overall doel van de organisatie te dienen, maar duidelijke relaties ontbreken. Dit heeft de volgende nadelen: • Er is geen regelmatige toetsing van de indirecte activiteiten waardoor niet doeltreffende of niet doelmatig uitgevoerde activiteiten niet tijdig worden gecorrigeerd. • De calculatie van kosten per product wordt te globaal. De calculatie geeft geen adequaat beeld van de inspanningen die het bedrijfsonderdeel zich heeft moeten getroosten om het product te realiseren. • Er kan geen adequate verschillenanalyse worden gemaakt tussen voorcalculatie en nacalculatie ofwel tussen geplande activiteiten en werkelijk noodzakelijke activiteiten en de daarmee samenhangende kosten. Toepassing van de Overhead Value Analyse leidt tot een beter inzicht in de indirecte activiteiten met als doel het verminderen van deze activiteiten op die plaatsen waar het nadelige gevolg voor de bedrijfsvoering nihil of minimaal is. De gegevens vanuit de Overhead Value Analyse met betrekking tot de indirecte activiteiten kunnen in een vervolgtraject samen met een grondige analyse van de directe productieactiviteiten de basis vormen voor de bouw van een systeem van Activity Based Costing. De Overhead Value Analyse betekent dan ook het begin van een betere kostencalculatie, een meer adequate budgettering en een beter inzicht gevende managementrapportage gebaseerd op de activiteiten die door het bedrijfsonderdeel worden uitgevoerd. In plaats van het toepassen van de kaasschaafmethode waarbij alle indirecte activiteiten evenredig worden verminderd, wordt dus gekozen voor een methode die alleen daar activiteiten vermindert, waar de organisatie het minste last heeft van die activiteitenvermindering. Als resultaat van het onderzoek ontstaat dan ook niet alleen een lijst van te reduceren activiteiten maar ook een lijst van noodzakelijke nieuwe indirecte activiteiten die resulteren in een meer doelgericht en meer doelmatig productieproces. Zoals eerder is aangegeven zijn bij een OVA-onderzoek acht stappen te onderscheiden: 1. Inventarisatie; 2. Interne interviews; 3. Tussentijdse rapportering; 4. Beoordeling werkwijze; 5. Klanteninterviews; 6. Presentatie klantoordeel; 7. Beslissingsproces; 8. Implementatiefase. Het bedrijfsonderdeel neemt de beslissing de nadruk van de Overhead Value Analyse vooral te leggen bij de stappen "interne interviews", "klanteninterviews", "beslissingsproces" en "implementatiefase". De andere stappen worden niet overgeslagen maar krijgen relatief minder aandacht. Omdat alle per definitie ondersteunende activiteiten in het onderzoek worden meegenomen, waaronder ook activiteiten die naar aard net zo goed als direct zouden kunnen worden bestempeld, wordt het project intern in het bedrijfsonderdeel aangeduid met de term "Added Value Analyse". Deze term geeft ook beter aan dat het onderzoek vooral een zoektocht is naar de toegevoegde waarde binnen de uitgevoerde indirecte activiteiten in het bedrijfsonderdeel. Het project is niet een pure bezuinigingsronde, daar waar noodzakelijk is ook uitbreiding van indirecte activiteiten niet uitgesloten. Organisatie van de Added Value Analyse Voor de uitvoering van de Added Value Analyse is gekozen voor een projectorganisatie. Het project staat daarbij onder leiding van een stuurgroep waarin zitting hebben de directeur, de controller en het hoofd personeelszaken van het bedrijfsonderdeel. Tevens hebben de afdelingshoofden van het bedrijfsonderdeel zitting in de stuurgroep. Tenslotte heeft de projectleider zitting in de stuurgroep. De projectleider geeft leiding aan een projectgroep waaraan diverse functionarissen van het bedrijfsonderdeel zijn toegevoegd. Mijn rol als extern organisatieadviseur was het begeleiden van zowel de stuurgroep als de projectgroep bij de instrumentele en procesmatige aspecten van de uitvoering van de Added Value Analyse. Gedurende het project heeft een intensieve afstemming plaatsgevonden met de voor het bedrijfsonderdeel van belang zijnde medezeggenschapsorganen. Uitvoering van de Added Value Analyse Van groot belang voor het slagen van het project is de communicatie met de afdelingen binnen het bedrijfsonderdeel. De doelstellingen en de randvoorwaarden bij de implementatie worden vanaf het begin van het project open gecommuniceerd en in de loop van het project (ook tijdens de daadwerkelijke implementatie) niet meer aangepast. Daarnaast wordt veel aandacht besteed aan het duidelijk maken waar de verantwoordelijkheid voor de implementatie ligt. Deze verantwoordelijkheid ligt op de afdelingen zelf. Het overbrengen van dit besef vanaf het begin van het project bevordert de noodzaakbeleving en werkt stimulerend op de analysefase. De stappen tijdens het onderzoek: • Inventarisatie en • Interne interviews Resultaat van deze stappen die in het onderzoek worden gecombineerd is het aanbod van ondersteunende indirecte werkzaamheden per afdeling. Het resultaat is de output van de afdeling en is meetbaar en herkenbaar voor de klant. De afdelingen worden ingelicht op het moment dat de afdeling in het onderzoek wordt opgenomen. Dit om te voorkomen dat er een onderzoek wordt aangekondigd en er vervolgens een ijzige stilte valt met alle onzekerheden van dien. Uitvoering van het onderzoek vindt plaats volgens een van te voren door de stuurgroep vastgestelde planning. Van deze planning wordt zo min mogelijk afgeweken. Het grote gevaar bij het uitvoeren van de analyse is dat het project in de loop van de tijd te pas en te onpas wordt gebruikt (misbruikt) voor allerlei dagelijkse problemen. De basisvragen tijdens de stappen 1 en 2 zijn beschreven in het vorige artikel en betreffen vooral: • Aard van de activiteit; • Resulterende output; • Afnemer van de resulterende output; • Omvang van de geleverde output; • Frequentie van uitvoering van de activiteit; • Afgesproken en gerealiseerd serviceniveau; • Tijdsbesteding aan de activiteit; • Belang van de activiteit; • Kostenconsequenties van de activiteit. Tijdens het onderzoek wordt steeds gestimuleerd dat de door de functionaris van de onderzochte afdeling geconstateerde verwonderpunten worden geïnventariseerd en vastgelegd. De bedoeling hiervan is dat de functionarissen van de afdeling punten aangeven waarover zij zich verwonderen. Dit kan variëren van kleine irritators tot grote procesverbeteringsvoorstellen. Alle door de afdeling genoemde punten moeten met grote zorgvuldigheid worden behandeld. Indien dit niet gebeurt valt de motivatie van de medewerkers weg en is verdere uitvoering van de analyse evenals van de implementatie daarvan onmogelijk. 3. Tussentijdse rapportering Gedurende de tussentijdse rapportering wordt vooral inzicht gegeven in de daadwerkelijk uitgevoerde indirecte activiteiten en de hiermee samenhangende kosten. De overige kenmerken van de uitgevoerde indirecte activiteiten komen vooral in het latere stadium van het project aan de orde. 4. Beoordeling werkwijze Deze stap wordt uitgesteld tot na de klanteninterviews. 5. Klanteninterviews Tijdens deze stap wordt de vraag naar de indirecte activiteiten bepaald. Dit gebeurt bij de afnemers van de bij stap 3 genoemde activiteiten. Het betreft een behoeftebepaling in zowel kwantitatieve als kwalitatieve zin. 6. Presentatie klantoordeel Na matching van de uitkomsten van de stappen 3 en 5 worden verschillen geïnventariseerd. Deze verschillen leiden tot discussie en prioriteitsstelling. Hierbij zijn zowel leveranciers, afnemers en leden van het projectteam betrokken. Na een opstartfase worden in eerste instantie drie afdelingen onderzocht. Deze drie afdelingen gelden als pilot. Dat wil zeggen dat na deze drie afdelingen een evaluatie plaatsvindt. De resultaten van de analyse bij deze drie afdelingen gelden echter onverkort. Dat wil zeggen dat de pilotonderzoeken niet vrijblijvend zijn. Na de pilotonderzoeken wordt om de paar weken het onderzoek bij een nieuwe afdeling opgestart. 7. Beslissingsproces Op basis van de Added Value Analyse wordt in een gesprek tussen het afdelingshoofd en een afvaardiging van de stuurgroep, waarbij in alle gevallen aanwezig de directeur, de lijst van afspraken vastgesteld en vastgelegd, waaraan gekoppeld een bindend tijdspad. Op basis van de analyse worden door het afdelingshoofd reductievoorstellen opgesteld. Uitgangspunt is een reductie van 30% van de indirecte activiteiten. Afwijking van dit reductiepercentage in het voorstel van het afdelingshoofd is toegestaan (zowel naar boven als naar beneden) maar dient in het voorstel wel te worden gemotiveerd. Het reductievoorstel wordt ingedeeld in drie onderdelen: A. Overcapaciteit Deze indirecte uren kunnen zonder consequenties worden gereduceerd. B. Procesverbeteringen Reductie is pas mogelijk na aanpassing van het bedrijfsproces of aanpassing van de structuur. C.Producteliminatie Reductie is mogelijk door het product van de indirecte activiteit niet meer te leveren. 8. Implementatiefase De daadwerkelijke implementatie is een verantwoordelijkheid van het afdelingshoofd. Verantwoording over realisatie en voortgang vindt plaats naar de stuurgroep. De implementatie leidt tot drie resultaten, conform de indeling van het reductievoorstel: 1. Procesmatige resultaten Uit de zogenaamde verwonderpunten zijn een aantal verbetervoorstellen naar voren gekomen die per afdeling tot een plan van aanpak hebben geleid. Per afdeling zijn afspraken gemaakt over welke voorstellen op welke termijn worden gerealiseerd. 2. .Aanpassingen in de formatie De gevolgen van overcapaciteit, procesverbeteringen en eliminatie van producten hebben per afdeling, in overleg tussen stuurgroep en afdelingshoofd, geleid tot aanpassing van de normformatie van de afdeling. Realisatie van de normformatie hangt af van de gemaakt afspraken in de randvoorwaardelijke sfeer over de mogelijkheden van natuurlijk verloop, interne vacaturevervulling en het al dan niet willen toepassen van de mogelijkheden van outplacement. In een beperkt aantal gevallen blijkt het noodzakelijk om nieuwe indirecte functies te creëren. Het spreekt voor zich dat tijdens de implementatiefase zeer kritisch wordt omgegaan met vrijvallende vacatures en dat het gebruik van inhuurkrachten (uitzendkrachten en tijdelijke krachten) tot een uiterste wordt beperkt. Ook het ontstaan en uitbetalen van overwerk moet zo veel mogelijk worden vermeden. C.Eliminatie van producten In overleg tussen afnemer en leverancier is het productassortiment van interne leveranciers aangepast aan de behoeften van de interne afnemer. Op verschillende fronten leidt dit tot afschaffing van een aantal interne producten en de daarbij behorende activiteiten. Uiteindelijk resultaat in termen van vermindering van indirecte activiteiten is in totaal 6% vrijwel direct na afloop van het project, 10% een half jaar na afloop van het project en 14% een jaar na afloop van het project. Direct na afloop van het project kon vooral de overcapaciteit worden verminderd. Na afloop van een halfjaar en een jaar kon resultaat worden geboekt door procesverbeteringen en producteliminaties. Door de sterke betrokkenheid van de afdelingen binnen het bedrijfsonderdeel kan worden gesproken van een eindresultaat dat wordt gedragen door de organisatie. Er is sprake geweest van een zeer gedegen doorlichten van de organisatie, wat zeer veel tijd en moeite van de betrokken afdelingen heeft gekost. Na afloop van het project resten een aantal belangrijke vervolgactiviteiten: • Aandacht voor de resterende verwonderpunten, welke niet op kortere termijn kunnen worden aangepakt. • Uitwerking van een adequate calculatie, begroting en managementrapportages op basis van de indirecte en directe activiteiten in het bedrijfsonderdeel. • Onderhoud van de verkregen gegevens. • Verdere uitbouw van gestructureerde afstemming tussen leverancier en afnemer van interne producten.