We werken allemaal in de serviceindustrie. Pure productie zonder allerlei toevoegingen bestaat niet meer. Er is altijd wel een helpdesk, een serviceafdeling, een vorm van after sales, verkoop van accessoires of wat dan ook. Juist met al die aanvullende handel wordt marge geschapen. Iedere bestuurder is dus bezig een servicebusiness te runnen. Helaas heeft niet iedere bestuurder dat begrepen.

Elke dag worden we geconfronteerd met dienstverleners. Gevraagd en ongevraagd, door dienstverleners die het wel begrijpen en dienstverleners die er niets van snappen. Helaas zijn er van de tweede soort nog heel veel. Laten we beginnen met het overbekende voorbeeld van de callcenters. Iedereen heeft ervaring met zo'n volkomen uit de lucht vallend telefoontje. Er wordt je iets aangeboden op een tijdstip dat je niet schikt, in een vorm die je niet wilt, voor een product dat geen enkele relevantie heeft. Toch komt het nog steeds voor.

Waarom dan wel? Simpel vanwege de wet van de grote getallen. Als je 30.000 telefoontjes laat doen en je hebt een response/conversie van 1 procent, dan verkoop je bij een life time customer value van 3.000 euro (gemiddeld 10 jaar van 300 euro voor een verzekering) voldoende om van een heel rendabele marketingoperatie te spreken. Dus mobiele telefonie, verzekeringen, beleggingsdiensten kiezen zeer rationeel voor deze schandelijke methode. Het kan ook anders. Er zijn telemarketeers die werken met goede databases. Men benadert potentiële klanten van wie men vrij zeker weet dat de aanbieding voor hen relevant is. De callcentermedewerkers hebben een dashboard voor zich waarop zij, op basis van patroonherkenning in de totale groep, de juiste reacties en de juiste gesprekspaden kunnen vinden. Gesprekken duren nooit te lang, zijn nooit irrelevant en gaan over iets dat ook voor de ontvanger betekenis heeft.

GOED FOUT Er is een benzinemaatschappij in Nederland die er niets van snapt. Je kunt er tanken en je kunt er boodschappen doen. Alleen is het bedrijf bang dat je zult wegrijden zonder te betalen. De oplossing is zo klantonvriendelijk als maar kan. Eerst ga je tanken. Je mag daarna je auto niet wegzetten (daar is ook geen parkeerplaats voor), je moet de shop in en daar moet je vooral lang blijven hangen. Terwijl degene achter je zich minutenlang zit te ergeren voordat hij kan tanken. De klant betaalt voor de veiligheid van die oliemaatschappij. Schande.

BP bouwt nu nieuwe pompstations naar Frans model. Je tankt en rijdt naar een ruime parkeerplaats voor de winkel. Je rekent af, drinkt koffie in een soort café waar je ook kunt zitten, leest de krant, eet een bal gehakt en niemand heeft last van je. De kosten voor de extra omzet en de kosten voor de veiligheid worden genomen door BP en niet door de klant. Op de valreep nog een voorbeeld van een service die goed uitpakte, maar door de aanbieder fout bedoeld was. Toen de banken de flappentap introduceerden, deden ze dat uit kostenoogpunt. Elke cashtransactie kostte aan de balie (in die tijd) nog minstens 25 gulden.

De geldmachine was een kostenbesparing die in de ogen van de banken gepaard ging met afnemende service. Het ding werd dan ook besmuikt gelanceerd. De consument begreep het echter wel. Voor het eerst had de klant 7 maal 24 uur de beschikking over zijn eigen geld, zonder tussenkomst van bemoeizuchtige baliebedienden. Banken zouden bij al hun cost cutting op dit moment nog eens na moeten denken over wat de klant nu eigenlijk wil.

Alex, de Postbank en de Bank of Schotland laten zien wat er aan het gebeuren is. Allemaal bedrijven waar het businessmodel gebaseerd is op begrip en liefde voor de klant. Winst en marge zijn dan een logisch gevolg. En niet het doel, zoals bij bedrijven die er niets van hebben begrepen.  

Paul Turken, zelfstandig adviseur/coach bij Value Positioning Counsel ([email protected])