Innovatie is de krachtbron van de groei. Zowel voor de westerse samenleving als voor elk bedrijf afzonderlijk. Maar keer op keer blijkt het voor de CFO moeilijk om te werken aan innovatie.

In 1798 verscheen de eerste editie van An Essay on the Principle of Population van Thomas Robert Malthus (1766-1834). Daarin stelde deze macro-econoom, wiskundige en demograaf dat de onderliggende trend van de bevolkingsgroei zich volgens een meetkundige reeks ontwikkelt, terwijl de bestaansmiddelen groeien volgens een rekenkundige reeks.

Dat moet dus wel fout lopen. Tot 1826 heeft hij in de daaropvolgende vijf edities zijn standpunt steeds herhaald als een waarschuwing aan de wereld om hem heen, maar vooral aan optimistische tijdgenoten als David Hume en Jean-Jacques Rousseau, met wie hij regelmatig discussieerde.

Gaandeweg is de wereld echter steeds ontsnapt aan het noodlot dat Malthus voorspelde. Toch hanteerde hij overtuigende argumenten en had hij veel fact-based onderzoek gedaan. Zijn toenmalige tegenstrevers waren vrijwel zonder uitzondering mensen die vanuit de optimistische tijdgeest van de Verlichting redeneerden en waren meegesleept door de maakbaarheid van de samenleving en de ‘controlability’ van het menselijk lot.

Feiten versus hoop. Je zou kunnen zeggen dat hier een tijdloze les wordt gedemonstreerd, waarbij de lineariteit van het dagelijkse denken in botsing komt met de creatieve geest van mensen die zich niet willen neerleggen bij hetgeen voor de hand ligt. Sinds Malthus zijn er voortdurend lineaire denkers geweest die vanuit het heden de toekomst hebben geschetst en de inconvenient truth hebben herhaald dat de mens te veel is voor de wereld.

Zij hebben gewezen op knelpunten die het menselijk voortbestaan bedreigen en daarin hun belangrijkste betekenis gevonden. Want net als de analyse van Karl Marx is ook die van Malthus van onschatbare betekenis geweest voor de verdere ontwikkeling van onze inzichten in de structuur en werking van het sociaaleconomisch leven.

Hun voorspellingen zijn echter veel minder betrouwbaar gebleken. Kennelijk is de ontwikkeling van de mensheid een te complex verschijnsel om het met wiskundige instrumenten te beschrijven.

 

GRILLIG
In hoeverre bevat deze korte wandeling in de geschiedenis een les voor de financiële manager in de eenentwintigste eeuw? Kunnen we eenvoudig constateren dat de geschiedenis zich herhaalt en dat de toekomst onvoorspelbaar blijft? Dat kan, maar we zouden ook kunnen zoeken naar parallellen met de discussies die hebben plaatsgevonden.

Als we kijken naar het wereldbeeld dat in de financiële functie in veel van onze bedrijven en organisaties overheerst, zitten we dan op het spoor van Malthus of zijn wij de Rousseaus van deze wereld? Ik denk dat de meesten van ons eerder de rechtlijnigheid van de ‘facts’ verkiezen boven de grilligheid van de fantasie.

Daar zijn natuurlijk tal van redenen voor. Op de eerste plaats zijn de belangrijkste stakeholders niet erg geduldig als het gaat om risico’s, tijdelijke tegenslagen of perioden van investering, en ongeremd gretig als het gaat om groei en rentabiliteit. Met als gevolg dat de CFO scherper op de risico’s dan op de kansen let.

Op de tweede plaats zijn mensen die een financiële opleiding hebben genoten, extra gevoelig voor de niet-rationele kant van de menselijke besluitvorming. Allerlei belangen, wensen en herinneringen beïnvloeden de menselijke beslissingen en alleen de bandbreedte van de feiten en de daaruit voortvloeiende kansen kan dit gedrag in goede banen leiden.

Ook hier geldt: de behaalde resultaten in het verleden bieden het beste houvast voor de toekomst. Kijk maar naar ons instrumentarium: valuebased management, integrated performance management, strategic planning, activity-based costing, enterprise risk management: allemaal pogingen om het lineaire denken erin te rammen. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.

 

AZIJNPISSER
Is daarmee de rol verklaard? De CFO als de nieuwe Malthus, die als een notoire azijnpisser elke nieuw initiatief met cynisme begroet en zijn of haar leger van controllers twee aan twee als de hedendaagse Statler en Waldorf – de balkoncritici bij de voorstelling van de Muppetshow – de organisatie in stuurt om in de planningsvergaderingen de orde te handhaven?

Nee, dat is niet het beeld. Ons geheime verlangen en onze eigenlijke trots is immers de autonome groei. Daar gaat het echt om. En die is alleen mogelijk door vernieuwing. En eigenlijk weten we dat allemaal, dat zeggen we ook voortdurend, maar er ook daadwerkelijk aan werken is moeilijk, omdat het strijdig is met de verwachting van voorspelbaarheid die zo zwaar op onze schouders drukt.

Aan de andere kant: innovatie in de betekenis van het bedenken van nieuwe producten, nieuwe processen en nieuwe toepassingen blijkt steeds opnieuw niet het knelpunt. Organisaties blijken vol te zitten met creatieve mensen, als ze kans krijgen om zich te uiten en als de organisatie hun erom vraagt.

Het probleem is eerder het kanaliseren van de stroom, het vroegtijdig identificeren van vitale opties, het ruimte geven voor de eerste ontwikkeling en opschaling. Dat is wat we sociale innovatie zijn gaan noemen. En daarin ligt een centrale rol voor de financiële functie. Niet alleen in het ‘toestaan’ ervan, maar vooral ook in het beschermen en ‘marketable’ maken van ideeën.

Bovendien: het is ook nog eens veel leuker om de dag mee door te komen dan met jaarrekeningen, investor relations en riskmanagement. ? 1 Een aardig boekje over onbewuste vooringenomenheid in besluitvorming is van Max Bazerman, Judgement in Managerial Decision Making, John Wiley & Sons, 2006

Prof.dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en organisatieadviseur bij Deloitte Consulting