Ondernemerszin

De vorige keer had ik het op deze plek over de veranderde rol van finance professionals. Hun meerwaarde, zo betoogde ik, is de laatste jaren verlegd van het hoofdzakelijk beheren van de financiële rapportages naar het kunnen duiden van de cijfers. Prettig wanneer zij op correcte wijze een reeks getallen uit het boekhoudpakket kunnen laten rollen. Nog prettiger, zo niet noodzakelijk, wanneer zij op die cijfers ook een gefundeerde analyse kunnen loslaten over de invloed ervan op de bedrijfsstrategie.

Deze keer wil ik inzoomen op de ‘opper finance professional’, de CFO. Ook zijn rol is de laatste jaren behoorlijk veranderd. Hij opereert weliswaar nog steeds als tweespan met de CEO, maar niet langer in een klassieke verhouding. Traditioneel was het beeld dat de CEO zich over de langetermijnstrategie boog, nieuwe markten definieerde en de bedrijfsvoering – waar nodig – opschudde.

Het was aan de CFO om de budgeteffecten van dergelijke exercities in kaart te brengen. Met andere woorden, de CEO als ondernemer en de CFO als beheerder. De toegenomen economische volatiliteit en snelle technologische veranderingen vragen om andere kwaliteiten van de CFO.

Weinig ondernemingen kunnen zich momenteel de luxe permitteren om voornamelijk oog te hebben voor bedrijfskundige vergezichten. Nu moeten er structurele maatregelen getroffen worden; bedreigingen moeten worden omgezet in kansen. Van de CFO wordt verlangd dat hij daar een actieve rol in speelt, dat hij het financieel onderbouwen van beslissingen combineert met ondernemerszin. De veranderende omgeving stelt hoge eisen aan ondernemingen: er moet scherp op de bal worden gespeeld om rendabel en concurrerend te blijven.

De toegenomen volatiliteit in de vraag vereist een flexibeler bedrijfsmodel. Niet alleen een flexibele arbeidsschil, waarmee snel en kostenefficiënt kan worden ingespeeld op schommelingen in de vraag, maar flexibiliteit die is ingebouwd in alle stadia van het bedrijfsproces. Make-or-buy-beslissingen, een efficiënt werkkapitaalbeheer, samenwerkingsverbanden op het terrein van inkoop en procurement. Stuk voor stuk onderwerpen waar de moderne CFO met zijn diepgaande inzicht in de financiële dynamiek van het bedrijf zich mee bezig moet houden.

Door de veranderingen op de kapitaalmarkten is het belang van kasgeneratie sterk toegenomen. Hier ontvouwt zich de meerwaarde van de eigentijdse CFO. Hij trekt zich op aan de ondernemerszin van de CEO, maar weet tegelijkertijd aan de bel te trekken als de financiële verantwoording voor investeringsbeslissingen lijkt te ontbreken. Hij zoekt actief mee naar kansen om het bedrijfsmodel te verbeteren, maar biedt zo nodig kritisch tegenwicht aan slecht doordachte besluiten.

Het spreekt voor zich dat voor zo’n rol een sterke persoonlijkheid noodzakelijk is. Naast de bereidheid om buiten het strikt afgebakende eigen werkterrein te treden. In mijn beoordelingen van bedrijven weeg ik deze nieuwe vereisten van de CFO steeds sterker mee. Natuurlijk speur ik in eerste instantie naar degelijk vakmanschap: scherp de gegevens uit de rapportagesystemen kunnen doorgronden, bijtijds signalen oppikken. Maar boven op die basis wil ik ondernemerszin ‘ruiken’.

Beschikt de CFO over de noodzakelijke drive om gegevens en signalen te vertalen in kansen? Betrekt hij daarbij de praktische kennis van medewerkers in het veld? Zet hij zijn nuchtere kijk op mogelijke financiële consequenties effectief genoeg in om de organisatie te behoeden voor misstappen? Als CEO zowel als belegger mag je je in deze tijd met een financiële man/vrouw met zulke capaciteiten knap gelukkig prijzen.