Ondernemen in zwaar weer: 1 op 6 bedrijven in de problemen

De economie lijkt eindelijk opgekrabbeld uit het diepe dal van de crisis, maar dat betekent geenszins dat het gevaar voor bedrijven geweken is. Financieel Management spreekt drie experts die vanuit hun professie dagelijks te maken hebben met bedrijven in moeilijkheden en vraagt ze naar de belangrijkste do's en don'ts bij ondernemen in zwaar weer.

Arthur van der Kroef, specialist op het gebied van vennootschapsrecht en fusies en overnames bij Van Diepen Van der Kroef Advocaten, ziet dat de wereld echt is veranderd de afgelopen vijftien jaar. “Sinds eind jaren ’90 gaan alle ontwikkelingen sneller. Voorheen ging het een stuk geleidelijker, tegenwoordig worden problemen heel snel manifest en zetten ze hele branches op hun kop. En ook binnen branches kunnen de verschillen enorm zijn. Met de hotelbranche in Amsterdam gaat het bijvoorbeeld hartstikke goed, maar daarbuiten wilden veel banken de laatste jaren gewoon niet meer financieren. Als je acht hotels in Amsterdam had en drie daarbuiten, dan wilden banken toch dat je die drie zou afstoten om voor financiering in aanmerking te komen. Ook al draaide je gewoon goed.”
 
Ook Ton Tekstra, insolventiejurist bij Blauw Tekstra Uding Advocaten ziet een vergelijkbare trend. “Ondernemers die in het verleden tientallen jaren uitstekend presteerden, die tegen me zeiden ‘ik heb de jaren ’70 meegemaakt met rentes boven de 10 procent, de crisis in de jaren ’80, het zal mij niet overkomen’ – ik heb er verschillende failliet zien gaan. Ze waren ondernemer van het jaar in hun regio, zeer gerespecteerd, maar veranderingen gaan tegenwoordig zo snel dat het Kodakmoment al is geweest voor je er erg in hebt.”
 
Erik in ’t Groen, adviseur corporate restructuring bij Kruger en medeauteur van het boek Zwaar weer ondernemen valt het op dat er weinig wordt geschreven over hoe je als onderneming uit zwaar weer kan komen. “Er ligt een taboe op. Terwijl 1 op de 6 bedrijven in de problemen zit en er nog veel meer zijn met onvoldoende rentabiliteit, lees je nauwelijks iets over hoe je het moet aanpakken, dat is een onontgonnen gebied. Ondernemers die failliet gaan zijn toch een beetje de outcasts van deze maatschappij. Voorbeelden genoeg van eerdere zogenaamde voorbeeldondernemers, maar nadat ze failliet gingen was het van hero to zero. In Amerika kun je gewoon president worden als je failliet bent gegaan, zo is Trump meerdere malen failliet gegaan met zijn ondernemingen. Het hoort erbij: als je niet failliet bent gegaan heb je geen wijze lessen geleerd.”



 
Het kan dus snel gaan en iedereen kan failliet gaan, constateren de kenners. Maar hoe zorg je ervoor dat je, wanneer een faillissement aanstaande is, het hoofd koel houdt en ervoor zorgt dat (een deel van) de onderneming overleeft?
 
Van der Kroef: “Het begint met het samenstellen van een team mensen uit de onderneming. Dat wordt aangevuld met een gespecialiseerde advocaat, een restructuring adviseur en er moet een corporate finance, een spreadsheetman, bij zitten. Dan trek je je met z’n allen terug en ga je een stappenplan maken, heel minutieus. Dat zijn vaak documenten van honderden pagina’s die in heel korte tijd uit de grond worden gestampt, dat is een heel creatief proces.”
 
Zo’n plan begint met een fundamentele analyse van hoe het zo ver gekomen is. In ’t Groen: “Waar staat het bedrijf nu? Wat verdien je op klantniveau, wat zijn de kostprijsanalyses, wat is de winstgevendheid per onderdeel? Veel ondernemers hebben hier geen goed beeld van, maar dat is echt nodig om weer perspectief te krijgen. In zo’n plan ga je in op de winstgevendheid van elke entiteit, wat de liquiditeitsbehoefte is, wat je concreet anders gaat doen om te zorgen dat een bedrijf succesvol wordt. Niet alleen ingrijpen in de kosten, maar het is vooral belangrijk ook te kijken naar de groei – hoe ga je dat realiseren? Het is én én.”
 
“De kwaliteit van het plan is doorslaggevend”, vult Tekstra aan. “Bij alle stakeholders ontbreekt op zo’n moment het vertrouwen en dat plan moet dat herstellen. Als je bij de banken komt met een modelplan wat zodanig goed in elkaar zit, door goede mensen is gemaakt en realistisch is, en dat het begrepen wordt, maak je kans op een going concern oplossing of een doorstart. Maar uiteindelijk moet je iedereen overtuigen: crediteuren, de banken, de fiscus, noem maar op.”
 
Daarnaast is het van groot belang administratieve zaken op orde te hebben. Want wie denkt dat een besloten vennootschap bescherming biedt tegen persoonlijke aansprakelijkheid kan bedrogen uitkomen. Van der Kroef: “Je moet zorgen dat als het moment daar is de onderneming, het jasje, de bv of vennootschap, de zaakjes op orde heeft. Daarmee bedoel ik: de administratie moet op orde en inzichtelijk zijn. De jaarrekeningen op tijd publiceren, daar zijn allemaal regels voor. Anders kun je al snel privé aansprakelijk worden gesteld.”
 
“Ook moet de fiscus op tijd op de hoogte worden gebracht van de betalingsonmacht. Als je die melding te laat doet ben je ook privé aansprakelijk”, vult Tekstra aan. “Na een faillissement in het MKB, ook als je zaakjes op orde hebt, zal de bank nog een keer aan de deur kloppen. Voor een bankfinanciering wil de bank vaak een borgstelling voor het krediet, en dat is bijna altijd privé.”
 
Ook in vijf voor twaalf situaties moet je dus heel goed weten wat je nog mag en kunt doen, want er zijn ook juridische mogelijkheden om zaken terug te draaien, bijvoorbeeld als blijkt dat bedrijfsonderdelen niet tegen realistische prijzen zijn verkocht. En hoe hard het vanuit de financier wordt gespeeld kan ook van je eigen gedrag afhangen, weet Tekstra. “Ik heb wel eens een financier gehad die heel boos was en achter de borgstelling van een DGA aanging (die zijn stinkende best had gedaan om het bedrijf te redden) omdat hij, in het zicht van faillissement, toch nog salarissen had uitbetaald. Terwijl dat niet nodig was geweest omdat het UWV al zou opvangen. Ik heb diverse dossiers gehad waarbij er zo heel wat pijnlijke omstandigheden voordeden. Je hoort er niet vaak over, want die pijn wordt in stilte geleden, maar het zijn persoonlijke drama’s. Het is dus belangrijk dat je tijdig je licht opsteekt bij iemand die je hierin kan bijstaan.”
 
En, niet te vergeten, de curator is een belangrijke stakeholder. In ’t Groen: “Eerlijk en open kaart spelen met de curator is enorm belangrijk. Je ziet steeds meer dat de curator de mailbox van de ondernemer en van het management achteraf doorneemt om te kijken wat er gebeurd is. Ook de mails die je gedeletet hebt kan hij terughalen zodat achterhaald kan worden gezet hoe zaken verlopen zijn. Dat is echt een verschil met een paar decennia geleden.” Dat is ook de ervaring van Tekstra: “Als je snel open kaart speelt en vertelt waar de problemen zitten zal hij of zij eerder meedenken over een oplossing. De curator is niet je tegenstander, je hebt hem juist nodig.”
 
Van der Kroef ziet vaak dat mensen moe gestreden zijn wanneer een faillissement eraan zit te komen, door de langdurigheid van de problematiek. En dat kan dodelijk zijn in die laatste belangrijke fase. “Als ik binnenkom in zo’n bedrijf, ook in echt grote bedrijven, zie je vaak dat het management murw is, het hoofd laat hangen. Terwijl je juist rond faillissementen veel energie moet hebben om de onderneming te laten overleven. Het kan soms verstandig zijn al op tijd een wissel in het management te doen, zodat je er bij wijze van spreken al wat nieuw bloed in hebt gebracht om vanuit daar met voldoende energie verder te kunnen vechten.”

Lees ook: Turnaround Management: Vraaguitval is zeer belangrijk alarmsignaal