Om een verhaal te kunnen vertellen moet je er wel een hebben!

In mijn vorige blog heb ik uitgelegd dat ik vind dat je verhalen moet kunnen vertellen met managementinformatie. Ik gaf aan dat managementinformatie een cruciale functie heeft in het communiceren van de doelstellingen en strategie van een organisatie. Wanneer goed samengesteld bevat het namelijk het strategische verhaal van de organisatie: Welke zaken vinden wij belangrijk en hoe staan wij er op deze aspecten voor?


Lees ook de vorige blog van Rob ter Hedde 'De kracht van 'verhalen vertellen' met management-informatie (Of: hoe je met een plaatje mensen in beweging krijgt)'

Met een aantal voorbeelden heb ik aangegeven dat de manier waarop de gegevens in managementrapportages visueel worden gepresenteerd essentieel is om die verhalen te kunnen vertellen. Dit keer wil ik het hebben over een eigenlijk nog nijpender probleem: veel organisaties blijken nauwelijks een verhaal te hebben!

Wanneer ik bij een organisatie aan de slag ga, vraag ik als eerste alle strategische documenten, beleidsplannen en –presentaties op. Ik wil me nl. helemaal verdiepen in waar de organisatie voor staat, wat haar doelstellingen zijn en hoe zij deze denkt te bereiken. Daarnaast vraag ik alle relevante managementrapportages op die het management (zoveel mogelijk lagen) gebruikt. Ik kijk vervolgens of ik in de rapportages kan vinden in hoeverre de doelstellingen zijn bereikt en de strategie wordt gevolgd.

Ik constateer in bijna alle gevallen die ik in de afgelopen 6-7 jaar heb gezien dat de link tussen doelstellingen & strategie en de managementrapportages zeer zwak is. En iedere keer kijk ik er weer van op. Je hebt doelstellingen en een strategie bedacht maar je lijkt niet geïnteresseerd of je de doelstellingen haalt en in hoeverre je strategische keuzes de juiste zijn geweest? Welk verhaal heb je dan eigenlijk naar de rest van de organisatie?

Een voorbeeld uit de praktijk: een organisatie zag dat de voorspelbaarheid van het eindresultaat op haar projecten terugliep. Regelmatig werd ze geconfronteerd met verrassingen (zowel positief als negatief). Om dit te verbeteren had het management ‘het verbeteren van de risicobeheersing’ als strategisch speerpunt opgenomen in het beleidsplan met een reeks aan maatregelen. In de managementrapportages kon ik alleen een indicator terugvinden over de voorspelbaarheid van het project eindresultaat. Rondom de verbeteracties omtrent risicobeheersing stond niets vermeld.
De voorspelbaarheid was verder teruggelopen. Toen ik vroeg of dat kwam omdat de risicobeheersing nog steeds te wensen overliet antwoordde men: “Dat weten we eigenlijk niet.”

In een poging om erachter te komen wat de organisatie precies in haar hoofd had bij het verbeteren van de risicobeheersing stelde ik de volgende vragen:
- Stel dat ik verantwoordelijk voor de risicobeheersing ben, wanneer doe ik het dan goed? Hoe ziet dat er uit?
- Waaraan kunnen mensen binnen de organisatie zien, horen, merken dat het beter gaat met de risicobeheersing?
- Wie moet daar wat voor doen?

Vaak blijft het dan lang stil of men geeft aan dat “ze daar nog niet zo over hebben nagedacht.”

Bovenstaand voorbeeld is eerder regel dan uitzondering.

___________________________________________________________________________________

Voorkom financiële missers en creëer waarde na de toptraining Financiële Analyse
Topmanagers eisen financiële analyse voor al hun belangrijke beslissingen: overnames, financieringen, reorganisaties en investeringen. Signaleer sneller financiële risico's en kansen. Volg de succesvolle training Financiële Analyse. Meld u hier aan.
___________________________________________________________________________________

Hoe kan het toch dat gevraagd naar de status en resultaten van de uitvoering van strategische speerpunten; iets waar het management naar mijn mening dagelijks mee bezig zou moeten zijn, men vaak met de mond vol tanden staat? Als je als management al niet in staat bent onder woorden te brengen wat de tijdens de nieuwjaarstoespraak afgekondigde verbetering van de risicobeheersing betekent, wat verwacht je dan van de medewerkers die het uiteindelijk moeten doen? Hoeveel inhoud heeft het verhaal van de nieuwjaarstoespraak dan?

Dit gebrek aan inhoud en betekenis heeft een negatieve invloed op de motivatie van medewerkers. Zij willen namelijk graag zien en horen wat de organisatie belangrijk vindt en wat hun bijdrage daarin is. Ook krijgen ze graag terug dat ze beter zijn geworden in zaken die belangrijk zijn voor de organisatie. Als management heb je de belangrijke motiverende taak je medewerkers keer op keer te vertellen hoe dat ‘verhaal’ binnen uw organisatie in elkaar zit.

Ik kom weer terug bij het begin van mijn blog en tevens het thema van Q2 bij FM.nl: business intelligence en dashboards. Goed visueel vormgegeven managementinformatie en dashboards zijn bij uitstek geschikt als hulpmiddel om het verhaal van de organisatie te vertellen. Sterker nog: ze hebben een katalyserende werking. Echter: met een inhoudsloos verhaal zonder betekenis voor de medewerkers kun je dashboards en rapportages bouwen wat je wilt. Je wordt er letterlijk niets wijzer van en dat is verspilling van (veel) tijd en geld.

Ik nodig organisaties uit om tijdens het naderende ‘heidagen-seizoen’ vooral tijd te besteden aan het vertalen van de bestaande strategie naar een betekenisvol verhaal. Dat levert veel meer op dan het bedenken van weer een nieuwe, verhaalloze, strategie.

PS: inspiratie opdoen over verhalen vertellen met managementinformatie? Kom naar mijn sessie op 18 april op het Jaarcongres Controlling 2013. U bent van harte welkom!