Het onderwerp 'nieuwe businessmodellen' staat stevig in de belangstelling. Niet vreemd in tijden die om aanpassing vragen in de wijze waarop bedrijven en instellingen waarde creëren. Wel vreemd is dat de aandacht voor strategische en financiële waardecreatie zich los van elkaar ontwikkelt. Dat is niet handig voor in de praktijk, waar strategie en financiën onlosmakelijk aan elkaar vast zitten. Waar zitten de aanknopingspunten tussen strategische business modellen en de financiële kant van de zaak?


Nieuwe businessmodellen die de oude verdringen en uiteindelijk helemaal vervangen, zijn van alle tijden. De branche die daar over kan (of beter: kon) meepraten, hield zich in de 19e eeuw bezig met het ’s winters uitzagen, transporteren, opslaan en ’s zomers verkopen van ijsblokken voor koelingsdoeleinden (ice trade). Het Amerikaanse General Electric was één van de eerste op industriële leest geschoeide bedrijven die de nekslag uitdeelde aan de ambachtelijke ice trade in de VS en Canada. Met in massa geproduceerde koelkasten. In Europa ging het niet veel anders. In 1916 is het praktisch gedaan met de ice trade.

Bijna een eeuw later, rond de millenniumwisseling, komt het concept ‘business model’ in zwang. Drijvende kracht is de opkomst van bedrijven die met behulp van internettechnologie waarde creëren én (soms) geld verdienen. Sinds de dotcom crisis van 2001 weten we dat waardecreatie enerzijds en geld verdienen anderzijds twee héél verschillende zaken zijn. Een mooi strategisch business model (in het Nederlands: waardecreatiesysteem) leidt niet automatisch tot een mooi financieel businessmodel (in het Nederlands: verdienmodel), noch andersom.

Voor de ‘Blue Ocean’ guru’s Chan Kim en Renée Maubogne van INSEAD bleek dit bijvoorbeeld een gevaarlijke bananenschil waarover zij lelijk uitgleden. In 2009 presenteerden zij in een uitgebreid artikel in de Harvard Business Review de stad Dubai als ultiem voorbeeld van ‘Blue Ocean Strategy’. Dubai had een prachtig nieuw waardecreatiesysteem uitgevonden – sterker nog: de stad wás het systeem. De bedachte waardecreatie bleek echter gebouwd op drijfzand, met een waardevernietigingkracht in de vorm van prijsdalingen van wel 60 procent op de vastgoedmarkt. Laten we het er op houden dat nieuwe strategische waardecreatiesystemen zonder een solide verdienmodel risicofactoren van formaat zijn.

Voor CFO’s en financiële professionals is een belangrijke taak weggelegd om ervoor te zorgen dat nieuwe waardecreatiesystemen hand in hand gaan met een solide verdienmodel. Maar hoe krijgen zij daar grip op? Waar kunnen bruggen geslagen worden tussen de werelden van strategie en finance? Een mooi bruggetje lijkt nu gevonden.

In het boek ‘Strategy and Execution’ kiezen de managers Stacy Comes (SAP) en Lilac Berniker (Innosight) in hun hoofdstuk’ Business Model Innovation’ een financiële insteek. Zij laten zien hoe de waardecreatie bij traditionele boekenverkopers heel anders loopt dan bij de online boekenreus Amazon. Hun voorbeeld: bij een ‘gewone’ boekhandel zit de waardeketen als volgt in elkaar: op dag 0 boek in magazijn, op dag 90 de leverancier betalen, op dag 168 het boek verkopen en een dag later het geld van de betaling in kas hebben. Het geld van de boekhandel zit zo 78 dagen ‘vast’ in het boek. Hoe anders gaat dat bij Amazon. Daar zijn de stappen in de waardeketen: Dag 0 boek in magazijn, op dag 16 boek verkocht, dag 17 staat het geld op de rekening van Amazon en de leverancier wordt op dag 58 betaald. Kortom, Amazon creëert bij de verkoop van een boek een vrije geldstroom van gemiddeld 41 dagen. Het is dan ook moeilijk concurreren tegen online boekenverkopers van het kaliber Amazon, die in staat zijn veel meer waarde toe te eigenen uit de verkoop van boeken (en andere spullen) dan traditionele winkels.

Van het ‘Amazon’ voorbeeld is het een kleine stap naar de brug tussen strategie en finance. Wat Stacy en Lilac met cijfers beschrijven, is de serie activiteiten die een bedrijf uitvoert om waarde te creëren. Michael Porter doet met zijn strategische ’value chain’ concept uit 1985 niets anders, zij het dan in kwalitatieve vorm (wat de activiteiten zijn en hoe deze samenhangen). De verbinding tussen de strategische inrichting van de ‘value chain’ en de financiële dynamiek daarvan ligt zodoende binnen handbereik. Via de value chain, die het hart vormt van waardecreatiesystemen, kan vervolgens doorgestoken worden naar de vraagstukken wat dan de strategische middelen zijn waarover de business unit beschikt (of moet beschikken) en wat de waardeproposities (kunnen) zijn.

Tot slot nog even terug naar General Electric. In januari 1999 startte de toenmalige CEO Jack Welsh zijn campagne ‘destroy your own business .com’. Managers werd opgedragen om te bedenken hoe zij hun eigen business unit kapot zouden kunnen concurreren met nieuwe, door internettechnologie gedreven business modellen. Het waardecreatiesysteem noch het verdienmodel werd daarbij uit het oog verloren. Resultaat: de campagne werd vroegtijdig beëindigd vanwege de overweldigende hoeveelheid mogelijkheden die aangedragen werden. General Electric heeft er veel plezier aan beleefd. ‘Destroy your own business.com’ is wellicht een aardig thema voor uw eerstvolgende strategiesessie met uw managementteam. Zo lang u maar nieuw gevonden manieren van waardecreatie combineert met een solide verdienmodel. Het bruggetje ligt er nu. Daarmee voorkomt u dat ‘de vernietiging van de eigen business’ een onbedoeld succes wordt.

Dr. Martijn Rademakers is Managing Director bij Center for Strategy & Leadership te Rotterdam