Samen met zijn zeven medewerkers sterke team verzorgt Nico Bergmans de administraties van 120 internationale houdstermaatschappijen en de twee moedermaatschappijen bij Unilever. Dat vereist een goede samenwerking, maar die was niet altijd even efficiënt. Het team zette de schouders eronder en Project FrontRunner werd een feit. 'We kunnen nu sneller diagnoses stellen.'

Het jaar 2005 was een goed jaar voor Unilever Nederland. De omzet steeg met een kleine 1 procent tot 1.162 miljoen euro. Daarnaast vond de integratie plaats van de vroegere werkmaatschappijen tot de nieuwe Unilever Nederland werkmaatschappij op één locatie in Rotterdam.

2005 was ook het jaar waarin Bergmans en zijn team het Project FrontRunner met succes afrondden. Toen hij in 2001 aantrad als de nieuwe meewerkend voorman op het Controllers Department, merkte hij al snel dat de kwaliteit van de output van uitstekend niveau was.

'Het duurde alleen erg lang voordat de resultaten er waren.' De Brabander was gewend te werken in een omgeving waar efficiënt werd gerapporteerd. Hij constateerde dan ook dat de huidige manier van werken ontoereikend was voor een bedrijf met beursnoteringen in New York, Londen en Amsterdam.

Bergmans: 'We moesten vaak en op basis van verschillende richtlijnen en grondslagen  cijfers rapporteren, ondermeer volgens UK GAAP, Dutch GAAP en toelichtingen ten behoeve van US GAAP; later kwam daar IFRS ook nog bij.

Alle informatie die wij voor het maken van de rapportages nodig hadden, bleek uit een heleboel verschillende bronnen te komen. Uiteraard was de  belangrijkste informatie wel afkomstig uit één bron, maar er werd ook gewerkt met heel veel spreadsheetapplicaties.

Medewerkers werkten aan hun eigen deelrapportage, een ieder was verantwoordelijk voor zijn eigen gebied en hield daarvoor zijn subadministratie bij. Dat kostte veel tijd en het risico van fouten was enorm.

Cijfers van anderen moesten worden geïntegreerd op de manier zoals diegene dacht dat het goed was. De data kwam uit alle hoeken. Kortom: onze administratieve processen waren niet efficient ingericht. Er waren zoveel spreadsheets en daardoor was de leadtime veel te lang en nam het foutenrisico toe.'

Teameffort
Dat moest anders. Bergmans: 'Allereerst gingen we werken met één systeem: CODA. Ten tweede moest ook de mindset van de mensen veranderen. Dat betekende dus ook dat collega's die al decennialang bij Unilever werkten en gewend waren om met spreadsheets te werken, om moesten schakelen.' Het team op Controllers Department stak op aandringen van Bergmans eerst de hoofden bij elkaar.

'Dat was een emotionele setting. De oud-gedienden zagen het als een persoonlijke aanval. Ze hadden jarenlang op hun manier gewerkt, uitstekend werk geleverd en opeens was het niet goed meer. Toch zijn we het eens geworden: de manier van werken kon moderner en beter. Dat betekende echter wel veel extra werk en heel veel uitzoekwerk.

De eigen administratie moest helemaal omver worden gegooid. Informatie die bij iedereen in het hoofd zat of in een spreadsheet moest allemaal in één systeem komen. In een bepaald keurslijf en zo consistent mogelijk.' De medewerkers die zich het meest tegen de veranderingen verzetten, bleken juist zeer waardevol voor het project.

Bergmans: 'Ik heb die mensen een prominente rol gegeven in het geven van hun input. Ze wisten exact hoe er gerapporteerd moest worden, ze deden het alleen op een ouderwetse manier. Hiermee merkte iedereen voortdurend dat het een teameffort was.

Het was echt óns idee. Iedereen heeft ook continue aan kunnen geven waar een bottleneck lag, waar het fout ging. Daar hebben we met z'n allen een actielijst van gemaakt met prioriteiten.'

Om het project tastbaarder te maken noemden Bergmans en zijn team het project FrontRunner. Binnen het  bedrijf werd in de corporate center controller een sponsor gevonden. 'Dat hielp vooral om in de organisatie aan te geven dat aan het project het juiste gewicht was toegekend.'

Vervolgens werd het tijd om de grotere veranderingen door te voeren. Bergmans: 'Omdat Unilever een groot concern is, is er al veel kennis in het concern aanwezig. Navraag bij collega's leverde op dat in het buitenland een businessunit een vergelijkbaar project had uitgevoerd. Dat was India, een belangrijk land voor Unilever en vooruitstrevend voor wat betreft ict-oplossingen.

De belangrijkste les die ik daar tijdens een werkbezoek heb geleerd was het untouched by hands-principe. Des te meer er wordt geautomatiseerd, des te sneller de afdeling in staat is om diagnoses te doen op basis van consistente mapping rules.' Dat werpt nu zijn vruchten af.

'Nu zijn er vrij veel dingen geautomatiseerd. We hebben een single source reporting flow opgezet. Dat betekent dat benodigde data realtime beschikbaar is. We kunnen nu heel snel diagnoses stellen. De allergrootste winst die we met dit project behaald hebben, is dat we de aandacht van het verwerken en verplaatsen van gegevens hebben verschoven naar het controleren van gegevens. We zitten veel korter op de bal.

Als rapportages er raar uit dreigen te gaan zien, kunnen we ingrijpen. Het hoeft nog niet meteen fout te zijn, maar we kunnen wel meteen ingrijpen als het moet. Dat is de key van het hele project geweest.'

Eén database
Het team van Bergmans maakt nu single source rapportages op geconsolideerde basis, op enkelvoudige basis, op basis van UK GAAP, IFRS of zelfs op basis van Dutch GAAP als het moet.

'Het is nu allemaal mogelijk vanuit één database. Reporting requirements voor beursgenoteerde fondsen, zoals Unilever, zijn de afgelopen jaren alleen maar toegenomen. Ook de integriteit en de consistentie van cijfers is momenteel (in het licht van de Sarbanes-Oxley wetgeving) een hot topic. Al wisten we dat nog niet ten tijde van de start van het project', vertelt Bergmans bescheiden.

Naam: Nico Bergmans
Leeftijd: 40
Bedrijf: Unilever
Functie: Head of Parent & Holdings, Controllers Department
Werkzaamheden: De Controllers Department is centraal gepositioneerd in de organisatie. Iedere functionele afdeling heeft wel een project dat uitgerold moet worden. Bergmans is het directe aanspreekpunt, expert op zijn gebied met het beantwoorden van vragen over de accountinggevolgen. Wat zijn de gevolgen voor het concernresultaat? Hoe wordt een bepaalde transactie behandeld volgens IFRS?
Opleiding: studeerde SPD en vervolgens Bedrijfseconomie in Rotterdam. Nu bezig met master of arts in controlling, bijna klaar met scriptie.
Loopbaan: begonnen als general accountant bij een 100%-dochter van Shell in Moerdijk. Later benoemd tot hoofd consolidatie. Vervolgens financial controller bij een logistiek bedrijf. Dit was wat betreft cultuur en schaalgrootte niet waar Bergmans gewend was te werken. Via een headhunter kwam hij zes jaar geleden op zijn huidige positie bij Unilever terecht.
Hobby's: lekker uitgebreid koken

Aantal fte in financiële functie: 30
Financiële systeem: CODA
Typering finance team: het was een heel erg pluriform team. Sommigen waren al 40 jaar in dienst bij het bedrijf, terwijl anderen er nog maar een paar maanden werkten. Twee mensen zijn inmiddels met pensioen. Nu blijft er een team over wat qua leeftijd voor het grootste deel in hetzelfde spectrum zit.
Belangrijkste issue voor het team: een global project voor het hele concern: verkorten van de lead time van de rapportagecycles van Unilever.